人時売上高とは？スーパーの平均相場と上げ方、改善策

施策を打っても効果が測れない、人手に頼った現場から抜け出せない。
そんな悩みの鍵を握るのが、従業員1時間あたりの売上を示す人時売上高です。

本コラムでは、その計算方法から、ムダの削減と人時の有効配分による生産性改善の進め方までを解説します。

人時売上とは？

企業として売上をつくるためには、
「広告を出稿する」
「セールを開催して集客をする」
「クーポン券を配布する」
など、さまざまな施策が考えられます。

しかし、施策を実行するだけで、それらが実際に売上にどの程度貢献したのかを検証しないと施策の効果が測れません。
そこで重要となるのが、実施した施策の効果検証です。

一般的な効果検証としては、
施策を行った期間に売上や集客、客単価などがどれだけ増えたかを見ることで効果を測る方法があります。
ただし、これはあくまでも施策を行った際の効果検証方法です。

施策実行時も含め、すべての期間において、売上に対する効果検証も欠かせません。

これは、
施策を行った一定期間での効果ではなく通年で行う検証方法です。
その一つとして挙げられるのが、今回紹介する販売員の稼働時間から施策の効果を測る人時売上です。

具体的には、
一定期間の売上に対し、販売員が何時間の労働を費やしたのかを計測し、そこから効果を検証する方法です。

人時売上高の計算式

人時売上高を計測するための計算式を説明します。

基本的には、
ある期間において従業員が1時間働いた中で稼いだ売上高を計算しますが、計算式は次のとおりです。

人時売上高＝売上高÷総労働時間

では、従業員10人、定休日週1回、営業時間1日8時間、1カ月の売上高1,200万円のスーパーマーケットで、
人時売上高はいくらになるのかを計算してみましょう。

まず、総労働時間を算出します。
30日－4日（定休日）＝26日
26日×8時間（1日の営業時間＝208時間
208時間×10人=2,080時間

これを基に人時売上高を計算すると次のとおりです。

1,200（万円）÷2,080（時間）＝約5,769（円）

このスーパーマーケットのある期間の人時売上高は、約5,769円となります。

通常、人時売上高は毎月算出し、月による変動を見ていきます。
人時売上高は文字通り、従業員一人ひとりの時間による売上高を見ていくものです。

そのため、このスーパーマーケットの場合、
人時売上高が6,000円を超えた月は、臨時でパートやアルバイトを雇用する、もしくは業務を効率化する。
逆に5,000円を下回ってしまう月は、売上を上げるための施策を考えるといった、「人」を中心とした改善策を考えるための指針として効果を発揮します。

人時売上高の平均目安

人時売上高の計算式を説明しましたが、前項ではあくまでも自分たちのスーパーでの数字であり、この数字が一般的なスーパーマーケットでは高いのか低いのかはわかりません。

前項で算出した約5,769円、この数字はスーパーマーケットとして、良い数字なのか、悪い数字なのか。それを知るためには、スーパーマーケットの平均的な人時売上高を把握しておく必要があります。

一般的なスーパーマーケットの人時売上高の平均目安は、13,000円程度と言われています。
もちろん、この数字は、年間の人時売上高であり、1年を通じての数字ではありません。
月によっては13,000円を下回る月のほうが多い可能性もあります。
また、スーパーマーケットの売上規模やレイアウト、店舗がある地域などによっても、数値は変わってくるため、一つの目安として参考にしてください。

戦略的に人時売上高を上げる必要性

日本の自動車や電機に代表されるメーカー各社は、円高やオイルショックなどの外部環境の変化に対して技術革新を繰り返し、生産性の飛躍的な向上と品質の向上を同時に実現してきました。
結果として、国際競争力を維持し成長しています。

販売効率面に手を付けられていないスーパーマーケット業界

一方、中小のスーパーマーケットを見てみると、経営の基盤である販売効率面の改善に対して、殆んど手を付けてきませんでした。
結果として、低利益（会社）、低賃金・低環境（従業員）という構造になってしまっている企業が多く有ります。

今回は、人時売上高に焦点を当てて、現場の生産性について解説していきたいと思います。

『人時売上高を上げる』ということは、単に人減らしのことではありません。

目的は、

1. 営業利益のアップ（会社の利益）
2. 労働環境の改善（報酬アップ、週休2日、週40時間労働の実現など）（従業員の利益）

という、労使双方の利益です。

そして目標は、

1. 従業員一人ひとりやチームの技術レベルを上げること（生産性のアップ）
2. 限られた時間をより有効に使うこと（ムダな作業の削減）
3. より付加価値の高い作業を行うこと（ズバ抜けた、他のまねの出来ない商品・サービスの提供）

です。

結果として、競合上の優位性を確立することです。

人時売上高が低い原因

スーパーマーケットの人時売上高が低い原因はどこにあるのでしょう？

前項で挙げた販売効率面に手を付けてこなかったというのも要因の一つであることは間違いありません。

では、なぜ販売効率面に手を付けてこなかったのか。
その理由として考えられるのは、パートやアルバイトの雇用に頼っている点が挙げられます。

厚生労働省が平成27年（2015年）に発表した、「大学生等に対するアルバイトに関する意識等調査」の結果を見てみましょう。この中で、大学生が経験したことのあるアルバイトの第3位がスーパーマーケットです。
つまり、繁忙期になれば、少ない人数で効率化を図るのではなく、アルバイトを増やすことで対応する傾向があると言えます。

スーパーマーケットは生鮮食品を取り扱うため、商品加工と補充の頻度と量が多く「そのための要員を常に確保しておく必要がある」という特徴があるのは確かです。
ただ、同じ生鮮食品を扱うコンビニは機械化、システム化が進んでいるのに対し、多くのスーパーマーケットが「人に頼っている」という点が、人時売上高が上がらない要因といえるでしょう。

実際、財務省財務総合政策研究所による「法人企業統計調査（平成27年度(2015年）」の中の「労働装備率」を見ると、小売業の労働装備率は617（万円／人）。これは全産業平均、1,080（万円／人）の57％です。
この結果から、小売業の多くは従業員1人に対する設備投資が進んでいないことがわかります。
これこそが、
多くの業務をシステムではなく、人頼りになっていることの証明です。

それでも店舗がうまく回っていればまだ問題はありませんが、実際はそうではありません。
総務省による、「平成26年（2014年）経済センサス」によると、飲食料品小売業の労働生産性は3.5（百万円／人）。これは全産業の平均8.7の半分以下です。
つまり、機械化、システム化が進んでいないため労働生産性が上がらず、人を増やすことで対応するため人時売上高が上がらず低いままなのです。

2020年以降、一部のスーパーマーケットでセルフレジの導入が増え始めてはいます。
しかし、全国スーパーマーケット協会、日本スーパーマーケット協会、オール日本スーパーマーケット協会の3団体が2020年10月に発表した「スーパーマーケット年次統計調査報告書」を見ると、2020年のセルフレジ導入店舗の割合はわずか15.8％に過ぎません。
そして、今後の設置意向についても「新たに設置したい」と回答したのは17.6％で、「どちらともいえない」の71.1％に比べても明らかに少ない数字です。
セルフレジ一つとっても、
この結果ということから、スーパーマーケットの機械化、システム化にはまだ時間がかかると予測できます。

とは言え、
コロナ禍で「接触を避けたい」というお客と従業員双方の要望と、人手不足対策と生産性向上の機運が高まり、キャッスレスで生産できるセミセルフ・レジ導入の件数は確実に高まっている。
結果としてレジでは大きな変化を起こす結果となっている。

また、フルセルフ・レジでは、お客がスキャニング、袋詰め、生産をする初期のタイプから、タブレットがカートに装着されているタイプ、お客が自分のスマホを使うタイプと進化している。

これらは、

• 「レジの待ち時間の不満」の解消
• レジの設置面積の削減

という、
双方にメリットが大きい仕組みづくりが可能になって来ている。

スーパーマーケットの労働環境

一部の優良企業（規模の大小ではない）を除き、スーパーマーケットの労働環境は決して良いとはいえません。

2018年に農林水産省が発表した、「卸売業・小売業における働き方の現状と課題について」。
これを見ると、飲食料品小売業の労働時間は、全産業が177時間（超過は13時間）なのに対し、184時間（超過は13時間）です（厚生労働省「平成28年（2016年）賃金構造基本統計調査」）。

さらに、年間休日総数で見ても、全産業の108日に対し小売業は100.7日と7日以上も少ない日数という結果が出ています（厚生労働省「平成28年就労条件総合調査」）。

ちなみに、同じ就労条件総合調査の令和2年版（2020年）の年次有給休暇の取得状況を見ても、小売業は、労働者1人平均付与日数は18日で全産業と変わりません。
しかし、実際の取得日数は全産業の10.1日に対し8日、取得率も全産業の56.3％に対し44.7％とかなり低い数字です。
もちろんこれは小売業全体ではあるものの、スーパーマーケットの労働時間の長さ、休日の少なさもこの結果とそれほど大差はないでしょう。

これは労働者だけの問題ではなく、会社にとっても大きな問題です。
スーパーマーケットは、その業態類型上、労働集約型（レジ打ち・バックヤードでの商品加工・品出しなど多くの人を必要とする）の小売業です。
1990年代の初め頃までは既存店の売上は伸び続け、非効率な現場でも売上がカバーし、会社は利益を確保できました。しかし、その後既存店の売上は前年対比を割り始め、それまでの図式は完全に崩れてしまいました。

その結果が、前項で言及した小売業の労働生産性の低さにつながっています。
労働生産性を向上させ、現在の人に頼るだけの労働環境改善を早急に行わない限り、人時売上高が上がることはありません。
ひいては、利益向上も難しく、小売業の中で、取り分け小規模のスーパーマーケットが生き残っていくことは難しくなっていくと言えるでしょう。

人時売上高の上げ方

スーパーマーケットで利益を上げるためには、「坪当たりの売上高を上げるのが効果的」といった考え方があります。もちろん、
坪当たりの売上高も利益を上げるうえで、欠かすことのできない数字ではあります。
しかし、営業利益に関わる重要度で考えれば、より優先すべきは、人時売上高や従業員1人が1時間働く際の生産性を示す人時生産性です。

スーパーマーケットの中でも、大企業が経営するスーパーマーケットは機械化、システム化が進んでいる傾向にあります。また、DC（ディストリビューション・センター）やPC（プロセス・センター）の確立など、店舗の効率化につながる施策を実施しているケースも多く、中小規模のスーパーマーケットに比べれば、人時売上高や人時生産性もその分高くなっています。

問題は、なかなか機械化、システム化を進められていない中小規模のスーパーマーケットです。
そこで、これらのスーパーマーケットが特に人時売上高を上げていくためには、何をすべきなのでしょう。

人時（限られた時間）を軸に考えれば、

1. ムダに人時を消費しない
2. 如何に効果的に人時を割り当てるか

ということになります。

ここでのポイントは、
現場のオペレーションの改善と本部のシステムの改善に大きく分けて考えることが有効的だという点です。

オペレーションの見直し

第一に、ムダな作業を止めるか無くすということが一番大事になってきます。

作業がなくなれば人時は単純に削減できます。
ただ、ここでいう『減らす』と『無くす』の違いをよく理解しておく必要があります。

『減らす』というのは、全くしないということです。
例えば、効率の悪い会社や部門がよくやる、回数も時間も長い（多い）ダラダラとした報告会や反省会、リーダーの自己満足や鬱憤晴らしのための生産性の無い会議などの事です。

基本的に報告会や反省会は廃止。
そして、会議で話し合う内容に関しては、事前にメールや社内SNSなどで共有し、会議では結論だけを話し合うようにします。
また、意味のない全員参加の会議も廃止し、会議内容に応じて必要な者だけが参加する形式に変更すれば、生産性や効率が大幅に向上するでしょう。

『無くす』というのは、例えば、社外の業者や社内の他部門に依頼するということです。
品質や出来映えに問題なければアウト・ソーシング（外注）にします。例えば、伝票入力処理や商品加工などがこれに当たります。

主には、単純作業で社内でやるのに対して、費用が同じか安い場合があります。

例え高くなってもその分余った時間で、より付加価値の高い作業を行うことによって、全体としての生産性のアップや効果（売上や荒利益）を生み出そうという考え方です。

ムダな在庫がロスを発生させている

過剰な在庫は、ムダな作業を生む根源です。
移動や保管、汚損破損などのオペレーション全般にムダを発生させます。

売れ残ってしまい値引きや廃棄が多くなれば、商品ロスと作業ロス引き起こし収益悪化が現実的になるでしょう。
そして、一番大事なことは、生鮮品や日配品など、お客様にお渡しする商品の鮮度が低下してしまう事です。
これは結果としてお店の信用に関わり、売上低下の要因になりえます。

また、財務上、現金化されない商品はキャッシュフローを悪化させます。

特に中小規模のスーパーマーケットにおいて、キャッシュフローの悪化は即、仕入や支払いなどの遅滞原因となります。場合によっては、多くの在庫を抱えたまま倒産といったリスクも考えられるでしょう。

在庫数を適正に保てれば、倉庫も狭くてすむうえ、日々の作業時の移動時間なども少なくなります。
さらにその分余った面積部分を売り場にすることも可能です。

結果として、業務効率が上がり、売上向上の期待も持てるようになるのです。

このように、数々のムダやロスを発生させてしまうのが在庫です。
余談ですが、
私の経験上、在庫が多い店に限って売り場の欠品が多い事例が沢山あります。

これは、数量管理が出来ていないことの表れでもあります。

在庫ロスを防ぐためには、人の勘に頼るのではなく、POSデータなどを活用して在庫管理のシステム化を進め、常に適正在庫を維持することです。
システム化が進めば、在庫管理の属人化防止にもつながり、特定の担当者がいないから仕入ができないといったリスクも減少します。

作業のやり方の見直しと、スキルアップ

現場で行われている作業全体の実行確認と、
作業者一人ひとりのスキル（正確さ、スピードなど）を、現実として捉えることが必要です。

作業全体の段取りの問題点、仕組みの不備、作業担当者のスキル（手順、動作、スピードなど）、レイアウト（特にバックルーム）など、オペレーション全体を第三者の協力も得るなどして、徹底的に課題を洗い出します。

その棚卸の結果を踏まえて、
優先順位を決めて、改善計画を立て、作業（業務）改善に取り掛かります。

ポイントはオペレーションの可視化です。
すべてのオペレーションを書き出すことで、業務のボトルネックとなっている部分を明確にしていきましょう。

このとき注意すべきは、部門ごとではなく、すべての部門のオペレーションを書き出すことです。

実際に書き出してみると、「Aという部門での課題が、実はB部門のボトルネック（制約条件）になってしまっている」といったことがわかる場合があります。
一つの部門を可視化するだけでは、業務全体のボトルネックが見えてこないため、必ずすべての部門のオペレーションを書き出しましょう。

本部最適化ではなく現場優先の最適化システム

本部のシステムの改善は、
物流や発注、会議や報告などのシステム（仕組みややり方）が本部最適化（本部主体）で組み立てられていてはいけません。
なぜなら本部最適化が必ずしも現場最適化にはつながらないからです。

どんなに本部の業務が最適化され、効率化が進んでも現場のオペレーションが混乱してしまうような最適化では、かえって全体の生産性は落ちてしまいます。
結果として売上も利益も下がってしまうでしょう。

本部のシステム改善は、あくまでも店舗（現場）のオペレーションを最適化させるために行うべきです。

そのためには、まず現場での業務見直しを行い、不都合な点は即刻改善を行っていきます。
そして、
その改善を行うために必要な本部の仕組み改善を行う、それが、システムを考える人の重要な役目です。

『現場優先』を徹底して考え、科学的に仕組みづくりを行い、それに応じて本部最適化を進めていきます。
そのことによって、店舗側の生産性を向上させることができます。

適正な目標管理と人材配置

人時管理の考え方と、それに沿った日々の取り組みで、生産性は確実にアップすることになります。

人時管理については、

• 人時は消化するのではなく、『投資する』意識で月間の稼動計画や日々の作業スケジュールを組む
• 作業一つ一つの積み重ねではなく、『重要度の高い作業』から優先順位を付け、一番効果の上がる作業と時間に、人時を割り当てる
• リーダー自ら、部下へのOJTに人時を計画的に投入して、部下のスキルアップと現場のムダを無くすことに注力する。

というような、
基本的概念を持って、業務改善を行うことです。

人時売上高の実績数値は、ただ上がれば良いというものではありません。
今のチームのスキルや会社の仕組みを勘案して、現場を十分確認しながら、適正な数値を割り出して計画を立てる必要があるでしょう。
数値だけを見てしまうと、上がってはいるものの、現場で働く従業員の疲弊度やモチベーションが下がってしまったことに気づけません。場合によっては、離職率の増加にもつながってしまう可能性があります。

只単にデータとして上げるという考え方では、現場のサービスレベルが低下する恐れがあります。
そして、
何と言っても現場のやる気が低下してしまいます。
業務改善を行う際は、数値目標を掲げることはもちろん重要ですが、施策を実施する時点になったら数値以上に人に向き合っていかなくてはなりません。
それが従業員のモチベーションアップにも大きな効果を発揮します。

人時売上高は、会社の生産効率を表す、経営戦略上の重要数値です。
確実に計画を立てて、即刻改善活動に取り組みましょう。

人時売上高を計算し、人時生産性の改善へ着手

スーパーマーケットは、一般的に人時売上高が低い業種と言われています。
しかし、逆に考えれば、人時売上高が低いという課題が明確になっているとも言えるでしょう。

つまり、課題が明確になっているのであれば、後はどのようにして課題を解決すればいいかを考えればよいのです。課題の明確化から取り組む必要があるのに比べれば、
工程が一つ少ない分、改善へのスピードも速くなるとも言えます。

もちろん、課題が明確になっているからといってすぐに改善できるとは限りません。
実際、大手企業が経営するスーパーマーケットであっても、すべてが順調に進んでいるわけではないことからも、スーパーマーケットが置かれている現状が見えてきます。

では、大手企業に比べ資源の少ない中小規模のスーパーマーケットで人時売上高を上げていくには、
何から手を付けるべきなのでしょうか？

前項で、人時売上高を上げるには、無駄に人時を消費せず、いかに効果的に人時を活用するかがポイントだと説明しました。

それを踏まえ、最も重要なポイントは次の3点です。

1. ルーティンワークはできるだけ省略化する商品加工や補充、店舗内の清掃といったルーティンワークはできるだけ省略化し、可能であれば外注するようにします。また、在庫管理、販売管理などは、外部の指導を受けることが即効性が高いと言えます。データの入力・分析といった業務はシステム導入により、自動化を進めましょう。それが属人化の防止、業務効率化につながり、より生産性の高い業務へ集中できるようになります。ほかにも無駄な報告会・反省会、必要のない全員参加の会議の廃止も重要なポイントです。
   
2. 計画的な施策の実行人時売上高を上げるには、目先のことだけを考えるのではなく、中長期で計画を立て実行していく必要があります。具体的には、「月間稼働計画を立て、人時を減らす予算を決める」「作業割当表作成により、適材適所の担当者を割り振る」「作業指示書を作成し、作業の優先順位を明確にしたうえで実行する」「業務のオペレーション改善を行い、ボトルネックを解消させ、業務スピードを上げる」などが考えられます。
   
3. お客様が喜ぶことに注力するシステム化や計画的な施策の実行ももちろん重要です。しかし、それ以上に重要なのが、「陳列演出」「POPや試食販売」など直接的にアプローチして、お客様に「美味しい」「楽しい」「安全安心」「簡単便利」などを体験してもらうことです。
   

これはアイデア、工夫次第で大手企業のスーパーマーケットに勝つことも不可能ではありません。
それが、従業員のモチベーションアップにもつながり、結果として人時売上高の向上も目指すことができます。

ご紹介した様な施策を実行し、業務スピードが上がれば、人時売上高が向上。

それが人時生産性（粗利益率÷投入人時）の向上につながり、結果として営業利益の向上が実現するのです。

これらを実現させるためにも、
まずは現状の人時売上高を計算し、人時生産性改善へと着手していきましょう。