スーパーの経営戦略入門
2009年02月14日
スーパーマーケットの競争力の向上
一見元気で、儲かっているようでも、会社の懐具合は火の車という場合もよくあります。
また、会社の利益はよくても、社員は、朝から晩まで「サービス残業の山」、結果的に相対的に低賃金という事例も多くあります。
競争力があるといえばあるのかも知れませんが、会社に将来はありません。
私は、産業界の「士・農・工・商」ということを常々感じています。
それは、日本の自動車や電機をはじめとするメーカー各社は、ニクソンショックやオイル・ショック、プラザ合意など数々の試練に対して、コスト削減や技術革新を行ない、乗り越えてきました。
日本のメーカーは、確かに今はまた大きな試練のときを迎えていますが、また間違いなく今のやり方から脱皮して、復活して来るでしょう。
一方、今までの農業と商業は、工業とは異なった、ある意味、似たようなところが多いように思います。
例えば、減反政策や大店法など、規制やその場しのぎの法律に守られ、生き延びてきました。また、その間、税金を使った多額の補助金なども投入されています。
しかし、結果として、技術革新には至らず、競争力の弱い中小・零細企業が圧倒的に多くあると思います。
「競争力が有る」とか「競争力が高い」とかよく言われますが、競争力とは実際どんなことでしょうか。
品揃え、商品力、プロモーション力、価格、サービス、店舗規模、店舗立地、資本力、オペレーション力などなど、定義は単純ではありません。
競争力は、「攻め」と「守り」二つに分けて、考えることが出来ます。そして、そのバランスが問われます。
「攻め」は、品揃えやサービス、商品力、プロモーション力、そして価格などのことを指します。
売り場がすべてです。お客様に「満足」そして、「感動」を与えてくれるのであれば、自然と集客増になり、売上増に繫がりなります。
お客様にとって、店舗が便利な立地にあって、品揃えと品質が良く、価格が安い、そしてサービスが良い。文句の付けようがありません。
一方、「守り」の部分ですが、作業全般（オペレーション）とそれを支える仕組み（システム）のことを指します。
現状では、スーパーマーケットのシステムとオペレーション共に、大手企業や一部の優良中堅企業を除く大多数の企業では、技術革新が進んでいません。
つまり、「守り」の部分、「基盤」といわれる部分が非常に弱い状態だと感じます。
オペレーションでは、先ず、補充作業や加工作業などの基本作業の動作訓練がなされていません。
そして、カートの活用や効率的店舗レイアウト設計、定位置管理の徹底など、マテ・ハン全般に、「動作経済学」の考えなど存在していない企業が圧倒的に多いのが現状です。
私共が現場で業改善のコンサルティングをしていて、システムの上で特に目に付くのが、ＰＯＳシステムの活用です。
ＰＯＳを使えば、色々なデータが取れますが、単品管理による在庫管理や発注などへの活用、また、帳票管理など、効果的に活用されている企業は非常に少ないのが現実です。
その他、物流や発注なども、「現場最適化」には程遠いシステムが多くあります。
このような状況では、いくら頑張ってもなかなか会社の利益は上がりません。
根本的な問題は、儲かっているかということです。そして、損益分岐点が低いかということです。
先程、「守り」と言いましたが、「基盤」が固まれば、無駄がなくなり生産性が改善します。生産性が改善できれば、確実に時間やお金という資源に余裕が生まれます。
そしてそれを確実に「攻めの戦略」に投入することできれば、大きな効果を生むことが出来ます。
スーパーマーケット企業の多くが今、最も優先すべきは、「基盤の強化」です。そこに資源を優先配分して、時間とお金を投入するべきです。
手前味噌ですが、わが社のクライアントの多くが大きな改善効果を出しています。専門のコンサルタントに相談するのが、費用対効果からいっても効率的ですし、何といっても達成スピードが違います。わが社に限らず、ご相談されることを是非お奨めします。
まだまだ、チャンスはあります。
そのためには、「行動」、「やり方」を変えなければなりません。これが、勝ち残りのための絶対条件です。
規模の大小ではありません。
私が業務改善のセミナーなどで、参加者に「何のために業務改善をするのですか」と尋ねると、
・営業利益の改善
・損益分岐点の改善
・生産性の向上
・競争力アップ
などの答えが返ってきます。
留まることのない競争。業態を超えた競合。
低価格戦略や新しいサービスを付加した戦術の競合企業の改装や新規出店など、商圏環境は益々厳しくなるばかりです。
経営の目的は、会社の『継続』です。
営業利益の拡大や損益分岐点の改善、生産性や人時生産性の向上などは、この目的達成のための戦略や戦術、また方法です。
会社の継続のためには、
会社で働いてくれる社員が、やり甲斐や自信をもって働ける（働きやすい）環境づくりをすることが大前提です。
会社の継続のためには、
１.社員の職場環境の改善と向上（社員とその家族の時間と人生を大切に考える）
２.お取引様との良好な関係づくり（お取引企業様の適正な利益の確保）
３.会社の営業利益の改善と向上（適正な利益の確保）
４.お客様への質の高い商品とサービスの提供
５.地域への貢献（雇用、納税、地域行事などへの参加など）
が欠かせませんし重要です。
また、「お客様の満足」という事が、会社や現場で、しきりに唱えられますが、沢山のお客様をお迎えするスーパーマーケットでは、すべてのお客様に満足していただくことはなかなか難しいことです。
基本的には、不可能に近いこといわざるを得ません。
「お客様に満足するお買い物をしていただければ、利益は勝手についてくる」というようなことも良く聞きます。間違ってはいません。その通りだと思います。
しかし、
私が常々違和感を覚えるのは、「社員の満足」という言葉はあまり聞こえてこないことです。
私は、
１.社員の満足
２.お取引様の満足
がある程度実現できていれば、
３.お客様の満足
に、確実に繫がって来ると考えています。
お客様に満足していただくためには、「社員の満足」が絶対条件でありますし、確実な方法なのです。
サービス残業や、勤務地域における相対的に見た場合の低賃金など、現場は多くの問題を抱えています。
労働環境の観点からは、社員の満足は程遠いように思えの会社も少なく無いように思います。
セミナーで「週休２日、週４０時間労働が、一般社員の本来あるべき勤務時間です」というと、聞いている参加者からの意見は、大きく２つに分かれます。
圧倒的に多いのは、
「そんな時間では、仕事は終わりません」
「売り場がガタガタになります」
というような、意見です。
一方少数派のほうは、
「具体的にどうしたら、実現できますか」
「教えてください」
という意見です。
社員満足を考えている会社は、どちらか・・・。言うまでもありません。
前者は、なかなか生産性が上がらず、長時間労働の割りに賃金も低かったりします。
「スーパーとは・・・、仕事とは・・・、こんなもんだ」
「そんなに甘くない・・・」
と考えています。結果的に何も変わりません。
後者の場合は、改善を続ければ、近い将来週休２日、週４０時間が実現できるでしょう。
「何をどう変えれば・・・・・」
「何を止めれば・・・・・」
「本部は、どう対応すれば・・・・・」
などと、考え行動していきます。
結果的に、時間の経過とともに生産性が上がり、社員の賃金も高く設定できる可能性が出てきます。
限られた時間をどう有効利用するかと目的を持てば、自ずと取るべき行動が徐々に見えてくるはずです。
スーパーマーケットの店内作業数は、２００を超えます。
しかし、作業種毎の必要時間数を割り出してみると、加工作業と補充作業、その他発注作業などが圧倒的に多いことが解ります。
これらの作業と関連作業に対して、店舗の『作業訓練』と、本部の『システム改善』を同時に行なうことが出来れば、必要時間数の削減は十分可能です。
店舗では、
・作業指示書の活用
・カートの徹底した効果的活用・・・カット台、ミニキャリア、
カートラック、カーゴテナーなど
・動作訓練・・・両手作業、作業位置、その他
・バックルームのレイアウト改善・・・作業導線管理
など。
本部のシステムとしては、
・商品の店着時間・・・生鮮・日配は早朝。クローサリーは夜間補充前（発注前）
・納品ロット・・・出し切り、使い切り
・ＰＯＳの実績データの活用性・・・発注数や在庫数の割り出しが容易
・アウトパック・・・鮮度を念頭に外注、ソースマーキング処理
などが実現できれば、店舗の必要人時数は、確実に削減できます。
また、これらの作業を削減しサービス残業に終止符を打つこと。
そして、陳列演出や販売計画、接客（接遇）などの訓練など、『戦略分野』へ人時を振り向ける努力が必要です。
これらのことによって、社員の意識も変わってきますし、行動に実績（結果）が伴うようになってきます。
スーパーマーケットの生産性がなかなか改善できない理由は、店内作業の種類や作業工数が多いことに大いに関係しています。
ましてや、本部の物流や情報、発注などの支援システムの出来が悪ければなおさらです。
差別化戦略の実現のために、全員でアイデアを出し合う地域密着型の店舗運営が生き残りの鍵であることは、誰もが感じて来ていることであると思います。
今後、現場の社員の方々は、よりクリエイティブ（創造的）な業務へウエイト（軸足）を移す努力が必要です。
店内在庫と店内の単純作業の工数と人時数を削減できれば、時間的にも体力的にも余裕が生まれます。
時間的、体力的に余裕が生まれれば、自ずと接客の笑顔も本物に近づくことでしょう。
「社員の満足」が「お客様の満足」に繫がります。少し考え方を変えてみては、いかがでしょうか。
本部も店舗も、取るべき行動を変えるべきことが解ってきます。
私が業務改善のセミナーなどで、参加者に「何のために業務改善をするのですか」と尋ねると、
・営業利益の改善
・損益分岐点の改善
・生産性の向上
・競争力アップ
などの答えが返ってきます。
留まることのない競争。業態を超えた競合。
低価格戦略や新しいサービスを付加した戦術の競合企業の改装や新規出店など、商圏環境は益々厳しくなるばかりです。
経営の目的は、会社の『継続』です。
営業利益の拡大や損益分岐点の改善、生産性や人時生産性の向上などは、この目的達成のための戦略や戦術、また方法です。
会社の継続のためには、
会社で働いてくれる社員が、やり甲斐や自信をもって働ける（働きやすい）環境づくりをすることが大前提です。
会社の継続のためには、
１.社員の職場環境の改善と向上（社員とその家族の時間と人生を大切に考える）
２.お取引様との良好な関係づくり（お取引企業様の適正な利益の確保）
３.会社の営業利益の改善と向上（適正な利益の確保）
４.お客様への質の高い商品とサービスの提供
５.地域への貢献（雇用、納税、地域行事などへの参加など）
が欠かせませんし重要です。
また、「お客様の満足」という事が、会社や現場で、しきりに唱えられますが、沢山のお客様をお迎えするスーパーマーケットでは、すべてのお客様に満足していただくことはなかなか難しいことです。
基本的には、不可能に近いこといわざるを得ません。
「お客様に満足するお買い物をしていただければ、利益は勝手についてくる」というようなことも良く聞きます。間違ってはいません。その通りだと思います。
しかし、
私が常々違和感を覚えるのは、「社員の満足」という言葉はあまり聞こえてこないことです。
私は、
１.社員の満足
２.お取引様の満足
がある程度実現できていれば、
３.お客様の満足
に、確実に繫がって来ると考えています。
お客様に満足していただくためには、「社員の満足」が絶対条件でありますし、確実な方法なのです。
サービス残業や、勤務地域における相対的に見た場合の低賃金など、現場は多くの問題を抱えています。
労働環境の観点からは、社員の満足は程遠いように思えの会社も少なく無いように思います。
セミナーで「週休２日、週４０時間労働が、一般社員の本来あるべき勤務時間です」というと、聞いている参加者からの意見は、大きく２つに分かれます。
圧倒的に多いのは、
「そんな時間では、仕事は終わりません」
「売り場がガタガタになります」
というような、意見です。
一方少数派のほうは、
「具体的にどうしたら、実現できますか」
「教えてください」
という意見です。
社員満足を考えている会社は、どちらか・・・。言うまでもありません。
前者は、なかなか生産性が上がらず、長時間労働の割りに賃金も低かったりします。
「スーパーとは・・・、仕事とは・・・、こんなもんだ」
「そんなに甘くない・・・」
と考えています。結果的に何も変わりません。
後者の場合は、改善を続ければ、近い将来週休２日、週４０時間が実現できるでしょう。
「何をどう変えれば・・・・・」
「何を止めれば・・・・・」
「本部は、どう対応すれば・・・・・」
などと、考え行動していきます。
結果的に、時間の経過とともに生産性が上がり、社員の賃金も高く設定できる可能性が出てきます。
限られた時間をどう有効利用するかと目的を持てば、自ずと取るべき行動が徐々に見えてくるはずです。
スーパーマーケットの店内作業数は、２００を超えます。
しかし、作業種毎の必要時間数を割り出してみると、加工作業と補充作業、その他発注作業などが圧倒的に多いことが解ります。
これらの作業と関連作業に対して、店舗の『作業訓練』と、本部の『システム改善』を同時に行なうことが出来れば、必要時間数の削減は十分可能です。
店舗では、
・作業指示書の活用
・カートの徹底した効果的活用・・・カット台、ミニキャリア、
カートラック、カーゴテナーなど
・動作訓練・・・両手作業、作業位置、その他
・バックルームのレイアウト改善・・・作業導線管理
など。
本部のシステムとしては、
・商品の店着時間・・・生鮮・日配は早朝。クローサリーは夜間補充前（発注前）
・納品ロット・・・出し切り、使い切り
・ＰＯＳの実績データの活用性・・・発注数や在庫数の割り出しが容易
・アウトパック・・・鮮度を念頭に外注、ソースマーキング処理
などが実現できれば、店舗の必要人時数は、確実に削減できます。
また、これらの作業を削減しサービス残業に終止符を打つこと。
そして、陳列演出や販売計画、接客（接遇）などの訓練など、『戦略分野』へ人時を振り向ける努力が必要です。
これらのことによって、社員の意識も変わってきますし、行動に実績（結果）が伴うようになってきます。
スーパーマーケットの生産性がなかなか改善できない理由は、店内作業の種類や作業工数が多いことに大いに関係しています。
ましてや、本部の物流や情報、発注などの支援システムの出来が悪ければなおさらです。
差別化戦略の実現のために、全員でアイデアを出し合う地域密着型の店舗運営が生き残りの鍵であることは、誰もが感じて来ていることであると思います。
今後、現場の社員の方々は、よりクリエイティブ（創造的）な業務へウエイト（軸足）を移す努力が必要です。
店内在庫と店内の単純作業の工数と人時数を削減できれば、時間的にも体力的にも余裕が生まれます。
時間的、体力的に余裕が生まれれば、自ずと接客の笑顔も本物に近づくことでしょう。
「社員の満足」が「お客様の満足」に繫がります。少し考え方を変えてみては、いかがでしょうか。
本部も店舗も、取るべき行動を変えるべきことが解ってきます。
【お役立ち：関連記事の紹介】▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼
■生産性の向上に舵をとれ！ ⇒http://www.summit-rc.com/blog/2770/
■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる！ （前編）www.summit-rc.com/case/2714/
■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる！ （中編）www.summit-rc.com/case/2724/
■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる！ （後編）www.summit-rc.com/case/2719/
▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼ 業務改善の多くの 『成功事例』 を紹介しています。▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼
■ コンサルティングの業務改善事例 ⇒http://www.summit-rc.com/case/genre/consulting/
また、会社の利益はよくても、社員は、朝から晩まで「サービス残業の山」、結果的に相対的に低賃金という事例も多くあります。
競争力があるといえばあるのかも知れませんが、会社に将来はありません。
私は、産業界の「士・農・工・商」ということを常々感じています。
それは、日本の自動車や電機をはじめとするメーカー各社は、ニクソンショックやオイル・ショック、プラザ合意など数々の試練に対して、コスト削減や技術革新を行ない、乗り越えてきました。
日本のメーカーは、確かに今はまた大きな試練のときを迎えていますが、また間違いなく今のやり方から脱皮して、復活して来るでしょう。
一方、今までの農業と商業は、工業とは異なった、ある意味、似たようなところが多いように思います。
例えば、減反政策や大店法など、規制やその場しのぎの法律に守られ、生き延びてきました。また、その間、税金を使った多額の補助金なども投入されています。
しかし、結果として、技術革新には至らず、競争力の弱い中小・零細企業が圧倒的に多くあると思います。
「競争力が有る」とか「競争力が高い」とかよく言われますが、競争力とは実際どんなことでしょうか。
品揃え、商品力、プロモーション力、価格、サービス、店舗規模、店舗立地、資本力、オペレーション力などなど、定義は単純ではありません。
競争力と現状
競争力は、「攻め」と「守り」二つに分けて、考えることが出来ます。そして、そのバランスが問われます。
「攻め」は、品揃えやサービス、商品力、プロモーション力、そして価格などのことを指します。
売り場がすべてです。お客様に「満足」そして、「感動」を与えてくれるのであれば、自然と集客増になり、売上増に繫がりなります。
お客様にとって、店舗が便利な立地にあって、品揃えと品質が良く、価格が安い、そしてサービスが良い。文句の付けようがありません。
一方、「守り」の部分ですが、作業全般（オペレーション）とそれを支える仕組み（システム）のことを指します。
現状では、スーパーマーケットのシステムとオペレーション共に、大手企業や一部の優良中堅企業を除く大多数の企業では、技術革新が進んでいません。
つまり、「守り」の部分、「基盤」といわれる部分が非常に弱い状態だと感じます。
オペレーションでは、先ず、補充作業や加工作業などの基本作業の動作訓練がなされていません。
そして、カートの活用や効率的店舗レイアウト設計、定位置管理の徹底など、マテ・ハン全般に、「動作経済学」の考えなど存在していない企業が圧倒的に多いのが現状です。
私共が現場で業改善のコンサルティングをしていて、システムの上で特に目に付くのが、ＰＯＳシステムの活用です。
ＰＯＳを使えば、色々なデータが取れますが、単品管理による在庫管理や発注などへの活用、また、帳票管理など、効果的に活用されている企業は非常に少ないのが現実です。
その他、物流や発注なども、「現場最適化」には程遠いシステムが多くあります。
このような状況では、いくら頑張ってもなかなか会社の利益は上がりません。
競争力を付ける
根本的な問題は、儲かっているかということです。そして、損益分岐点が低いかということです。
先程、「守り」と言いましたが、「基盤」が固まれば、無駄がなくなり生産性が改善します。生産性が改善できれば、確実に時間やお金という資源に余裕が生まれます。
そしてそれを確実に「攻めの戦略」に投入することできれば、大きな効果を生むことが出来ます。
スーパーマーケット企業の多くが今、最も優先すべきは、「基盤の強化」です。そこに資源を優先配分して、時間とお金を投入するべきです。
手前味噌ですが、わが社のクライアントの多くが大きな改善効果を出しています。専門のコンサルタントに相談するのが、費用対効果からいっても効率的ですし、何といっても達成スピードが違います。わが社に限らず、ご相談されることを是非お奨めします。
まだまだ、チャンスはあります。
そのためには、「行動」、「やり方」を変えなければなりません。これが、勝ち残りのための絶対条件です。
規模の大小ではありません。
私が業務改善のセミナーなどで、参加者に「何のために業務改善をするのですか」と尋ねると、
・営業利益の改善
・損益分岐点の改善
・生産性の向上
・競争力アップ
などの答えが返ってきます。
留まることのない競争。業態を超えた競合。
低価格戦略や新しいサービスを付加した戦術の競合企業の改装や新規出店など、商圏環境は益々厳しくなるばかりです。
経営の目的は、会社の『継続』です。
営業利益の拡大や損益分岐点の改善、生産性や人時生産性の向上などは、この目的達成のための戦略や戦術、また方法です。
会社の継続のためには、
会社で働いてくれる社員が、やり甲斐や自信をもって働ける（働きやすい）環境づくりをすることが大前提です。
社員の満足の実現
会社の継続のためには、
１.社員の職場環境の改善と向上（社員とその家族の時間と人生を大切に考える）
２.お取引様との良好な関係づくり（お取引企業様の適正な利益の確保）
３.会社の営業利益の改善と向上（適正な利益の確保）
４.お客様への質の高い商品とサービスの提供
５.地域への貢献（雇用、納税、地域行事などへの参加など）
が欠かせませんし重要です。
また、「お客様の満足」という事が、会社や現場で、しきりに唱えられますが、沢山のお客様をお迎えするスーパーマーケットでは、すべてのお客様に満足していただくことはなかなか難しいことです。
基本的には、不可能に近いこといわざるを得ません。
「お客様に満足するお買い物をしていただければ、利益は勝手についてくる」というようなことも良く聞きます。間違ってはいません。その通りだと思います。
しかし、
私が常々違和感を覚えるのは、「社員の満足」という言葉はあまり聞こえてこないことです。
私は、
１.社員の満足
２.お取引様の満足
がある程度実現できていれば、
３.お客様の満足
に、確実に繫がって来ると考えています。
お客様に満足していただくためには、「社員の満足」が絶対条件でありますし、確実な方法なのです。
労働時間と生産性
サービス残業や、勤務地域における相対的に見た場合の低賃金など、現場は多くの問題を抱えています。
労働環境の観点からは、社員の満足は程遠いように思えの会社も少なく無いように思います。
セミナーで「週休２日、週４０時間労働が、一般社員の本来あるべき勤務時間です」というと、聞いている参加者からの意見は、大きく２つに分かれます。
圧倒的に多いのは、
「そんな時間では、仕事は終わりません」
「売り場がガタガタになります」
というような、意見です。
一方少数派のほうは、
「具体的にどうしたら、実現できますか」
「教えてください」
という意見です。
社員満足を考えている会社は、どちらか・・・。言うまでもありません。
前者は、なかなか生産性が上がらず、長時間労働の割りに賃金も低かったりします。
「スーパーとは・・・、仕事とは・・・、こんなもんだ」
「そんなに甘くない・・・」
と考えています。結果的に何も変わりません。
後者の場合は、改善を続ければ、近い将来週休２日、週４０時間が実現できるでしょう。
「何をどう変えれば・・・・・」
「何を止めれば・・・・・」
「本部は、どう対応すれば・・・・・」
などと、考え行動していきます。
結果的に、時間の経過とともに生産性が上がり、社員の賃金も高く設定できる可能性が出てきます。
限られた時間をどう有効利用するかと目的を持てば、自ずと取るべき行動が徐々に見えてくるはずです。
作業と作業工数の削減
スーパーマーケットの店内作業数は、２００を超えます。
しかし、作業種毎の必要時間数を割り出してみると、加工作業と補充作業、その他発注作業などが圧倒的に多いことが解ります。
これらの作業と関連作業に対して、店舗の『作業訓練』と、本部の『システム改善』を同時に行なうことが出来れば、必要時間数の削減は十分可能です。
店舗では、
・作業指示書の活用
・カートの徹底した効果的活用・・・カット台、ミニキャリア、
カートラック、カーゴテナーなど
・動作訓練・・・両手作業、作業位置、その他
・バックルームのレイアウト改善・・・作業導線管理
など。
本部のシステムとしては、
・商品の店着時間・・・生鮮・日配は早朝。クローサリーは夜間補充前（発注前）
・納品ロット・・・出し切り、使い切り
・ＰＯＳの実績データの活用性・・・発注数や在庫数の割り出しが容易
・アウトパック・・・鮮度を念頭に外注、ソースマーキング処理
などが実現できれば、店舗の必要人時数は、確実に削減できます。
また、これらの作業を削減しサービス残業に終止符を打つこと。
そして、陳列演出や販売計画、接客（接遇）などの訓練など、『戦略分野』へ人時を振り向ける努力が必要です。
これらのことによって、社員の意識も変わってきますし、行動に実績（結果）が伴うようになってきます。
業務改善は、現場の社員の仕事のしやすい環境の実現
スーパーマーケットの生産性がなかなか改善できない理由は、店内作業の種類や作業工数が多いことに大いに関係しています。
ましてや、本部の物流や情報、発注などの支援システムの出来が悪ければなおさらです。
差別化戦略の実現のために、全員でアイデアを出し合う地域密着型の店舗運営が生き残りの鍵であることは、誰もが感じて来ていることであると思います。
今後、現場の社員の方々は、よりクリエイティブ（創造的）な業務へウエイト（軸足）を移す努力が必要です。
店内在庫と店内の単純作業の工数と人時数を削減できれば、時間的にも体力的にも余裕が生まれます。
時間的、体力的に余裕が生まれれば、自ずと接客の笑顔も本物に近づくことでしょう。
「社員の満足」が「お客様の満足」に繫がります。少し考え方を変えてみては、いかがでしょうか。
本部も店舗も、取るべき行動を変えるべきことが解ってきます。
私が業務改善のセミナーなどで、参加者に「何のために業務改善をするのですか」と尋ねると、
・営業利益の改善
・損益分岐点の改善
・生産性の向上
・競争力アップ
などの答えが返ってきます。
留まることのない競争。業態を超えた競合。
低価格戦略や新しいサービスを付加した戦術の競合企業の改装や新規出店など、商圏環境は益々厳しくなるばかりです。
経営の目的は、会社の『継続』です。
営業利益の拡大や損益分岐点の改善、生産性や人時生産性の向上などは、この目的達成のための戦略や戦術、また方法です。
会社の継続のためには、
会社で働いてくれる社員が、やり甲斐や自信をもって働ける（働きやすい）環境づくりをすることが大前提です。
社員の満足の実現
会社の継続のためには、
１.社員の職場環境の改善と向上（社員とその家族の時間と人生を大切に考える）
２.お取引様との良好な関係づくり（お取引企業様の適正な利益の確保）
３.会社の営業利益の改善と向上（適正な利益の確保）
４.お客様への質の高い商品とサービスの提供
５.地域への貢献（雇用、納税、地域行事などへの参加など）
が欠かせませんし重要です。
また、「お客様の満足」という事が、会社や現場で、しきりに唱えられますが、沢山のお客様をお迎えするスーパーマーケットでは、すべてのお客様に満足していただくことはなかなか難しいことです。
基本的には、不可能に近いこといわざるを得ません。
「お客様に満足するお買い物をしていただければ、利益は勝手についてくる」というようなことも良く聞きます。間違ってはいません。その通りだと思います。
しかし、
私が常々違和感を覚えるのは、「社員の満足」という言葉はあまり聞こえてこないことです。
私は、
１.社員の満足
２.お取引様の満足
がある程度実現できていれば、
３.お客様の満足
に、確実に繫がって来ると考えています。
お客様に満足していただくためには、「社員の満足」が絶対条件でありますし、確実な方法なのです。
労働時間と生産性
サービス残業や、勤務地域における相対的に見た場合の低賃金など、現場は多くの問題を抱えています。
労働環境の観点からは、社員の満足は程遠いように思えの会社も少なく無いように思います。
セミナーで「週休２日、週４０時間労働が、一般社員の本来あるべき勤務時間です」というと、聞いている参加者からの意見は、大きく２つに分かれます。
圧倒的に多いのは、
「そんな時間では、仕事は終わりません」
「売り場がガタガタになります」
というような、意見です。
一方少数派のほうは、
「具体的にどうしたら、実現できますか」
「教えてください」
という意見です。
社員満足を考えている会社は、どちらか・・・。言うまでもありません。
前者は、なかなか生産性が上がらず、長時間労働の割りに賃金も低かったりします。
「スーパーとは・・・、仕事とは・・・、こんなもんだ」
「そんなに甘くない・・・」
と考えています。結果的に何も変わりません。
後者の場合は、改善を続ければ、近い将来週休２日、週４０時間が実現できるでしょう。
「何をどう変えれば・・・・・」
「何を止めれば・・・・・」
「本部は、どう対応すれば・・・・・」
などと、考え行動していきます。
結果的に、時間の経過とともに生産性が上がり、社員の賃金も高く設定できる可能性が出てきます。
限られた時間をどう有効利用するかと目的を持てば、自ずと取るべき行動が徐々に見えてくるはずです。
作業と作業工数の削減
スーパーマーケットの店内作業数は、２００を超えます。
しかし、作業種毎の必要時間数を割り出してみると、加工作業と補充作業、その他発注作業などが圧倒的に多いことが解ります。
これらの作業と関連作業に対して、店舗の『作業訓練』と、本部の『システム改善』を同時に行なうことが出来れば、必要時間数の削減は十分可能です。
店舗では、
・作業指示書の活用
・カートの徹底した効果的活用・・・カット台、ミニキャリア、
カートラック、カーゴテナーなど
・動作訓練・・・両手作業、作業位置、その他
・バックルームのレイアウト改善・・・作業導線管理
など。
本部のシステムとしては、
・商品の店着時間・・・生鮮・日配は早朝。クローサリーは夜間補充前（発注前）
・納品ロット・・・出し切り、使い切り
・ＰＯＳの実績データの活用性・・・発注数や在庫数の割り出しが容易
・アウトパック・・・鮮度を念頭に外注、ソースマーキング処理
などが実現できれば、店舗の必要人時数は、確実に削減できます。
また、これらの作業を削減しサービス残業に終止符を打つこと。
そして、陳列演出や販売計画、接客（接遇）などの訓練など、『戦略分野』へ人時を振り向ける努力が必要です。
これらのことによって、社員の意識も変わってきますし、行動に実績（結果）が伴うようになってきます。
業務改善は、現場の社員の仕事のしやすい環境の実現
スーパーマーケットの生産性がなかなか改善できない理由は、店内作業の種類や作業工数が多いことに大いに関係しています。
ましてや、本部の物流や情報、発注などの支援システムの出来が悪ければなおさらです。
差別化戦略の実現のために、全員でアイデアを出し合う地域密着型の店舗運営が生き残りの鍵であることは、誰もが感じて来ていることであると思います。
今後、現場の社員の方々は、よりクリエイティブ（創造的）な業務へウエイト（軸足）を移す努力が必要です。
店内在庫と店内の単純作業の工数と人時数を削減できれば、時間的にも体力的にも余裕が生まれます。
時間的、体力的に余裕が生まれれば、自ずと接客の笑顔も本物に近づくことでしょう。
「社員の満足」が「お客様の満足」に繫がります。少し考え方を変えてみては、いかがでしょうか。
本部も店舗も、取るべき行動を変えるべきことが解ってきます。
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■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる！ （前編）www.summit-rc.com/case/2714/
■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる！ （中編）www.summit-rc.com/case/2724/
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はじめまして。
僕は、ローカルスーパーマーケットで、POSデータを使った自働発注システムに携わっています。
ほんとにスーパーマーケットって、単品の在庫管理ができない業種だと感じています。
在庫管理をして商品回転率を上げると粗利益も大幅に改善されるんですけどね。