なぜ、私たちが「生産性向上」に会社人生を賭けているのか。
なぜ、社長様の会議室ではなく、売場とバックヤードに入り続けるのか。
ここでは、その理由を、飾らずにお伝えします。

設立から28年、100社以上のスーパーマーケットの現場でぶつかり、悔しがり、書き換え、また現場に戻ってきたなかで、確信していることだけを書きました。

どれだけ熱い想いがあっても、本を読んだだけでは、勝負には勝てません。ルールブックを暗記した選手が、いきなり試合で活躍することはない。
頭で分かっていることと、身体で動けることの間には、深い川が流れています。

スーパーマーケットの現場も、同じです。

「営業利益率を上げよう」「ロスを削ろう」「人時売上高を伸ばそう」
号令だけなら、いくらでも出せます。しかし翌朝の売場、翌週の在庫、翌月の試算表を動かせるかどうかは、まったく別の話です。

動かすためには、現場での判断、手順、道具の置き方、声のかけ方、そのすべてを組み替える技術が要ります。

私たちが積み上げてきたのは、その「実践技術」です。
会議室のホワイトボードの上ではなく、青果のバックヤード、レジ前の通路、鮮魚の作業台、日々の商談の場で磨いてきた、身体で動く技術。だから私たちは、社長様の応接室に長く座りません。

売場に降りて、道具を触り、パートさんの動きを一緒に追いかけます。真実は、常に現場にあります。

「生産性向上」と聞くと、コストを削るための守りの話に聞こえます。
人を減らす、経費を削る、我慢する。その響きが、正直、私たちも好きではありません。

私たちが生産性向上に賭けているのは、まったく逆の理由です。生産性向上は、地方の中小スーパーマーケットが取り得る、数少ない「攻めの戦略」だからです。

大手資本には、規模の力と、仕入れの力と、システム投資の力があります。
真正面から同じ土俵で戦えば、体力勝負で押し切られます。

しかし、生産性という切り口で見ると、大手に真似できない領域が残っています。
売場の一メートル、バックヤードの一畳、パートさんの一時間、その使い方を極限まで研ぎ澄ますこと。

これは、規模ではなく、現場を知る人間の目でしか設計できません。

生産性が上がると、時間が生まれます。生まれた時間は、商品開発に使える。売場づくりに使える。接客に使える。従業員の勉強と休養にも使える。そして最終的に、従業員の報酬にも回せる。

「削って終わり」の話ではなく、余裕を作って、その余裕を未来に投資する話です。
地方の食文化を、あと50年、私たちの子や孫の代まで守るための武器。

それが、私たちにとっての生産性向上です。営業利益2倍は、通過点にすぎません。

営業利益を「常時、高く出せる体質」にすること。
それが、業務改善の本当の目的です。

売上を上げることだけが改善ではありません。

粗利と経費と人時、この三つを同時にコントロールできるようになって、初めて利益体質が育ちます。
私たちは、次の7つの原則を、順番に、繰り返し、現場に入れていきます。

ミッション、ビジョン、バリューという言い方は、少し借り物めいて聞こえるかもしれません。
それでも、私たちの中には、譲れない三本の柱があります。現場の言葉に置き換えて、正直にお伝えします。