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今回はスーパーマーケットでの人材育成についての実例を、前編・後編に分けて、ご紹介します。

スーパーマーケットの次世代を育てる人材育成

「僕、一番給与、安いんですよ」と、ある新人チーフがポロッと弱音を吐きました。
彼は関西に10店舗展開するスーパーマーケットチェーンの1店舗のグロッサリー部門を任された若き期待の星です。しかし、そのチーフは30代前半で年齢も若く、確かにその部門にいる誰よりも給与は低い状況にありました。そんな彼に私はこう語りかけました。

「そんなこと、何も問題じゃない。
やることをちゃんとやっていれば、結果はおのずとついてくるんだよ。」

前編では、そんな悩めるチーフが営業利益を140％増まで成長させた人材育成のお話をいたします。

人材育成で解決するスーパーマーケットの三大問題

弊社がコンサルティングに入る前のグロッサリー部門は、下記の大きく3つの問題を抱えていました。

1つ目は、社員1人当たりの処理能力の低さです。ベテラン社員はいるものの、彼らのスキルアップは実現しておらず、1日の大半を単純作業によって終えているような状況でした。

2つ目の問題は、バックルームでの在庫管理です。この店舗では、バックルームに在庫が積みあがり、作業性が大変悪くなっていました。また、在庫が多い分、お客様に提供する商品の鮮度も落ちていました。

3つ目は、月次決算表の数字の読み方を社員がわかっていなかったことです。毎月赤字や黒字という表面的な数字ばかりを追い、本質的な数字の読み方は知らずにいました。

人材育成で部門チーフの意識が変わる

上記の問題に対して、弊社のコンサルタントがチーフに解決策を示して、チーフ自身がリーダーシップを発揮して、スーパーマーケットの現場を改善していきました。

社員の処理能力の低さは、まずは人時予算を明確にすることからはじめました。日別・曜日別・個人別の人時予算を立てることで、個人の作業処理の現状と目標を把握しました。また、研修と合わせて、ベテラン社員は販売用POPの作成や事務処理など、付加価値業務に注力するように努めました。

また、在庫管理はPOSデータを利用して管理するようにやり方を改めました。バックルームの在庫を適正に持っていくことで、発注量や発注のタイミングも是正されていき、無駄な作業や在庫が減っていきました。

それにあわせて、チーフに数字の読み方や経営の考え方を教育していきました。

「この子を絶対に成長させる」人材育成

弊社のコンサルタントは「この子を絶対に成長させる」という決意をもって、現場のチーフと接しています。このスーパーマーケットのチーフも元来、真面目でやる気のあるチーフでしたが、弊社のコンサルタントとのやり取りで、さらに変わっていきました。最近では、コンサルタントが勧めた本（ジェイ・エイブラハム『限界はあなたの頭の中にしかない』PHP研究所）を読み、こんな感想を語ってくれました。

「先生の言ったとおり、やらなかったのは自分の責任。
自分の限界を決めてしまうのは自分自身なんですね。」

そんな彼は営業利益140％という結果を残し、新たな限界に向かって行動を続けています。

人生が変わるスーパーマーケットの人材育成(後編)では、粗利益が大幅にアップし、最高益を達成したチーフのお話をご紹介します。

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