経営のヒント

2018年09月14日

Panasonic パナソニック・セミナー開催決定

パナソニック産機システムズ・主催のセミナーが決定しました。

セミナーのタイトルは、

『食品小売業の課題を解決 ~注目のグロサライト&省力化対策~』
です。


商人舎の結城先生が、

惣菜・即食・グロサライトの可能性と課題
~食品マーチャンダイジングの鍵を握る「お試しのおすすめ」~


私、新谷が、

人手不足を解決する実践としての省力化
~食品小売業で今すぐ取り入れられる省力化対策と成功事例~

です。


【名古屋・会場】11月22日(木曜日)開催



【広島・会場】12月7日(金曜日)開催




どちらのセミナーも、今話題(課題)の問題を取り上げてあります。

経営者、経営幹部の方など管理職の皆さんには、見逃せない内容です。

事例を交えながら、短く濃く語ります。
ご期待ください。


ご予約は、お近くのパナソニック産機システムズ株式会社の営業担当の方へお申し込み依頼をお願い致します。



2018年06月28日

考え方を変えれば、営業利益は簡単に伸ばせる⁉

ドラッグストアやコンビニエンスストアなどの出店で、業績が芳しくない企業も多く有ります。
確かに、商圏内にお店が増えれば、パイの奪い合いで、これまでのように売上を伸ばすことは難しいかもしれません。

しかし、営業利益を伸ばすことは出来ます。
実際に、多くのクライアントで業務改善を行ってもらい、1.5倍や2倍程度に伸ばした企業はざらにあります。

但し、今までのやり方を続けていれば、それは難しいと言えます。
考え方ややり方を変える必要があります。

クライアントの事例を幾つか、簡単に説明します。


作業改善で、人時削減


相当な比率で、実地作業に問題を抱えている店舗が多いと言えます。

カートの使い方、作業動作、そして段取りなどです。
ここに気付いていない企業が殆どです。

・カートへの積み込み方法
・  〃 の積み込み量
・補充時のカートの活用
・加工時の  〃
・両手作業
等々、現場で観察して、改善を加えれば、作業効率は大幅にアップします。

             
↑片手作業とカートの不使用。作業時間は大幅に長くなる

             
↑ミニキャリアで単品補充。移動時間が大幅に増える


作業指示書を書き、活用する


作業指示書の活用も、人時削減(作業時間削減)に大きな効果をもたらします。

加工指示書の場合、弊社のクライアント(指示書を使っていない)場合では、活用するようになって、10%から20%程度の作業時間の削減を実現しています。

・指示待ち時間、待機時間を無くなる
・喋らなくても作業が進むため、作業者の意識が集中して、全体的に作業がスムーズに早く出来るようになる
・言い間違いや聞き間違いによる、作業ロスや作業者のストレスが発生しない
・遣ることが紙に書かれていることで、目標がハッキリしていて、段取りが良くなり全体として作業時間が短くなる

などの多くの無駄がなくなり、作業時間は大幅に短縮されることになります。


不必要な在庫を削減する


在庫が、必要以上に多いと、多くのロスを発生させることになります。
当然のことながら、粗利益の低下や、作業人時を増やすことに繋がります。

生鮮品では、鮮度劣化のもとになるのが過剰在庫です。
特に、スーパーマーケットは、戦略的に生鮮品の鮮度が高ければ、更に地域一番であれば、絶対的な強みになります。
ここのところを良く理解して、戦略的在庫管理を行うが必要が有ります。

             
↑不良在庫は、確実に鮮度低下とロスに繋がる

             
↑不良品は、値引きロス以上に、人時ロスを生む

グロサリーにおいては、バックルームの過剰在庫は、広い在庫置き場を必要として、商品を探すのにも時間がかかります。
必要最低限の在庫であれば、倉庫も狭くて済むし、探す時間も殆ど必要なくなります。
また、汚損破損、日付が古くなることによる値引きや廃棄のロスも少なくなります。
当然ですが、加工食品でも、缶詰などの一部の商品を除き、鮮度は問われることとなります。

             
↑過剰在庫は、商品を探すのに時間がかかる

             
↑過剰在庫の店は、欠品も多い兆候がある

売場の在庫においては、鮮度維持、補充頻度などの観点から、管理する必要が有ります。
科学的に管理していれば、
・鮮度を下げない
・補充頻度を減らす
・発注頻度を減らす
など、大きな効率アップ効果が期待できます。

このように、バックルームの在庫を削減することは基より、売場の一品一品の在庫についても、販売量や商品特性に合わせて、科学的、戦略的にコントロールすることが出来れば、生産性は大幅にアップすることになります。


すぐやる、早くやる


もし、これらのことについて、気付いていなければ、そして、何の改善もしていなければ、すぐに改善に取り掛かるべきです。

これらの、たった3つ改善を行うだけでも、人時ロス、商品のロスを削減できることは、十分イメージしていただけたと思います。

「人手が足りない」という声も最近よく耳にしますが、
ほとんどの場合は、「戦略不足」であり、「スキル不足」です。

業務改善によって、簡単に生産性を上げて、会社が抱える諸問題を解決することが出来ます。

粗利益を改善し、相乗積を働かせて、値入Mixで重点商品を安く販売することも可能になります。
営業利益を改善させて、営業利益Mixで、戦略部門の強化や商品開発などの投資をすることも可能になります。
実行すれば、客数や客単価をアップすることも十分可能になります。


但し、 「なかなか戦略的に考えることが出来ない・・・」
「やり方が今一つ理解できない・・・」
「改善活動をやっているけど、結果に結び付いていない・・・」
という会社は、専門家の意見を聞くべきです。

現場の問題点をすぐに発見して、今までと全く違った、『考え方』と『やり方』を教えてくれます。
簡単に早く出来る、早期に結果を出す方法を、です。

勉強もスポーツも、良い先生やコーチに出会うことが出来れば、今までより高いレベルでスタートを切ることが出来るようになるのです。 これが、マネジメントです。経営者の仕事です。


『スーパーの経営戦略』 その他の参考記事

こちらから、ご覧ください
  ⇒スーパーの経営戦略・関連記事 
  ⇒スーパーの業務改善戦略入門


もし、あなたが、
スピードを持って、確実に業績を向上させたい時は、是非、サミットリテイリングセンターへご連絡ください。
100社以上の業績を大幅に向上させた実績と、理論と実績に裏付けされた、他社では教えてくれない『メソッド』が当社には有ります。

サミットリテイリングセンターへのホームページは、
こちらからどうぞ ⇒サミットリテイリングセンター



2018年01月12日

生産性を上げる、戦略的人事考課 【商人舎magazine・原稿】

人事評価(考課)制度は経営戦略であり、生産性を向上させるための重要ツールとして捉え、その仕組をつくる。

会社のコンセプト(理念)や戦略を再確認して、社内やチームで共有する。そしてそれを実現していくためには、社内に埋もれている人材や技術を発掘すること。そして結集することです。
1.人という最大の経営資源をフルに活用する
2.人財レベルを上げる
そのことが、お客に提供する商品やサービスのレベルを向上させることになり、結果として、売上や利益を最大化することに繋がります。

そして、結果(業績)だけではなく、正しいプロセスとその評価の仕組みにより、会社の一年後、二年後、三年後、五年後と成果が確実に表れることになります。

 

人事考課体系図1

人事考課体系図2

その具体的方法を、商人舎Magazine・Web版、2017年12月号、2018年1月号で登校しました。その原稿をご紹介します。

生産性を上げる、戦略的人事考課 【商人舎magazine12月号】原稿
 ⇒http://mbp-osaka.com/summit-rc/column/31374/
生産性を上げる、戦略的人事考課・その2-実践事例 【商人舎magazine1月号】原稿
 ⇒http://mbp-osaka.com/summit-rc/column/31504/

2017年11月16日

生産性を上げれば、競争に勝てる!

スーパーマーケット企業の多くは、業績不振、人手不足、賃金アップなど、日々多くの問題を抱えています。

しかし、多くの中小零細のスーパーマーケット企業にとって、基本的な課題は、生産性が低いことです。

そして、それに気づいていない経営者が圧倒的に多くいます。
また、気付いている企業でも、結果を出すための具体的方法が解らずに困っている企業も少なくありません。
事実、業務改善チームを持っている企業でも、弊社にコンサルティングの依頼をしてきます。

SMカットフルーツ

大手企業や競合店が怖い訳ではなく、経営効率が低い“自社の体質”が本質的な問題なのです。
今巷で話題になっている、最低賃金のアップなどは、生産性の高い会社にとっては、それほど大きな問題ではありません。


生産性アップを目指す理由

生産性が高ければ、営業利益率が高くなます。
そうなれば、従業員の報酬も上げる事が可能になります。

また、営業戦略上、商品開発や販売促進、売り場の改装や従業員教育などへの戦略的投資が容易になります。
結果として、付加価値の高い商品やサービスをお客様に提供できるようになり、売場は確実に活性化します。

お客様の期待を超えるサービスを提供することが出来れば、高い支持を得て、ビジネスの中長期的な発展が可能となります。

また、生産効率を向上させる事が出来れば、値入率を低く設定して、支持率の高いNB商品などのコモディティ・アテムの売価を、戦略的に低く抑えて販売することが可能となるのです。


益々厳しくなる環境

スーパーマーケットは、少子高齢化、ドラッグストアなど異業態との競争などから、売上を伸ばすことが難しい状況であると言えます。
また、今後さらにその競争環境が厳しくなることが予想されます。

コンビニエンスストアは、地の利と商品(サービス)開発のスピードを速め、今まで弱かった、主婦層や高齢者の需要を確実に呼び込んでいます。
また、ドラッグストアは、高い生産性と食品の品揃えを強化して、低価格を武器に確実にその支持を上げて来ています。

一方、スーパーマーケットは、NB商品を中心として、価格競争に巻き込まれています。これと言って特徴を打ち出せない企業は、確実に粗利益率の低下を余儀なくされることになります。
当然、今までの営業戦略やオペレーションを続けて行けば、今後も更なる苦戦をすることになるでしょう。


目先の売上を追ってはいけない!

この様な時代に必要な行動は、コンセプトをしっかりと持って価値ある商品やサービスをお客に届ける活動を確実にすることと、オペレーション上のあらゆる無駄を削減して、生産性の向上に努力することです。

無駄な在庫を削減し、作業全般のやり方を見直し、人時売上高を確実に向上させることが重要です。
そして、自社の強みを磨く差別化戦略と、弱みを改善する中立化戦略に、人と資金を集中投資するという行動をとることが求められます。

また、売上高や荒利益率が高いことが、必ずしも営業利益(儲け)が高いことはなりません。
例えば、「部門の粗利益率が高いから儲かっている」と思っている経営者や担当者が多くいます。しかし、決してそうではありません。

重要なのは、粗利益(率)ではなく、営業利益(率)です。
ROI(資本利益率=費用対効果)やROT(投入時間対効果)の概念をしっかり持って、業務改善に当たる必要が有るでしょう。
これらのことの実績向上が、生産性の向上なのです。


高い目標設定を立てる

高い目標設定とそのための行動が、強い組織とプロセスを作り上げ、好業績という結果を生み出します。

今後、確実に業績を伸ばすには、出来る人、出来るチーム、出来るリーダーを育てることが重要です。

今までのやり方を素直に検挙に見直して、勇気を持ってチャレンジすれば、驚くような効果が期待できます。

最も強い者が生き残るのではなく、
最も賢い者が生き残るのでもない。
唯一時生き残るのは、変化できる者である。
       - チャールズ・ダーウィン -

何も遣らずに、今までのやり方を繰り返すだけでは、ジリ貧になるばかりです。


良い結果を出す、具体的課題設定と行動計画

売上を上げるためには、
競合店に勝つためには、
集客力を上げるためには、

荒利益を上げるためには、
経費を下げるためには、
売れる品揃えで販売力を強化するためには、
宣伝・広告効果を上げるためには、
教育訓練で効果を出すためには、

など、課題を具体的に明確化して、課題ごとに優先順位を付けて、具体的な計画を立てて実行することが重要です。


実行力を上げる

理論的に理解しても、問題なのは遣り方です。

営業利益向上の為には、
明確な目標(ビジョン)を設定し、
それを実現するための計画(戦略)を策定し、
方法(オペレーション・戦術)を組み立てます。
そして、リーダーが強い意志と行動でチームを正しい方向に導きます。

明確な戦略が立てられない場合、場当たり的な戦術の繰り返しに終始することとなり、中長期的に営業力が上がらず、適正な利益が確保できないようになる確率が高まります。

売り場づくりなど、目に見えるところは、効果を出している他のお店の真似をすることが可能です。日々の目先の売上など小さな成果を得ることが可能でしょう。
また、商品を安く売れば、短期の売上は確保できます。
しかし、それだけでは、中長期の営業利益の拡大の可能性は低くなります。

根本的に営業利益を上げるためには、戦略とオペレーション、そしとて、リーダーシップなど、経営(運営)力を上げなければ、本質的な問題の解決にはなりません。


顧客満足と営業利益、従業員の報酬は一体

私共の業務改善の基本な考え方は、
「顧客満足と会社の営業利益、そして、従業員の報酬は一体である」と考えています。
ですから、徹底したお客様目線(立場)と従業員目線(立場)での改善行動を優先し追求します。

買う。使う。食べる立場になった、売場づくり、商品づくり、サービス提供。
そして、それを実現するための店内作業と仕組みを見直し再構築します。
お客様目線の行動が、結果的に一番無駄が無く合理的な行動を生みます。

弊社の業務改善のコンサルティングは、理論の伝達だけでありません。

徹底した現場確認(早朝から閉店後までの実地作業調査等)を行い、売場や作業、仕組みなどの現場現実の課題を確認し洗い出します。
そして、クライアントに合わせた効果の出やすい改善方法を策定し、実地訓練を十分に行い、確実に結果を出して頂くご指導をさせて頂いています。


成功と失敗を分けるもの

特に、人時売上高の向上は、人件費率の高いスーパーマーケットの生産性と利益向上の要です。また、その土台にたった付加価値創造(戦略)が、人時生産性の向上となって、他社に対する競争優位性を向上させます。

弊社は、営業利益向上のための売り場の活性化と、それを支えるための現場のオペレーション力とシステム力を向上させるための他に類のない、実地主導型のコンサルティングをさせて頂いています。

多くの企業が今まで気付かなかった、高い技術とその具体的方法で、クライアントの業績を確実に改善致します。

成功している会社 と、なかなか 成果を出せずに苦しんでいる会社。
それを分けるものはいったい何でしょうか・・・?

それは、
うまくいっていない会社は、良い結果を出すための仕事の仕方(=オペレーションと仕組みづくり)がよく理解できていません。




『スーパーの経営戦略』 その他の参考記事

こちらから、ご覧ください
  ⇒スーパーの経営戦略・関連記事 
  ⇒スーパーの業務改善戦略入門


もし、あなたが、
スピードを持って、確実に業績を向上させたい時は、是非、サミットリテイリングセンターへご連絡ください。
100社以上の業績を大幅に向上させた実績と、理論と実績に裏付けされた、他社では教えてくれない『メソッド』が当社には有ります。

サミットリテイリングセンターへのホームページは、
こちらからどうぞ ⇒サミットリテイリングセンター



2017年11月15日

人手不足を簡単に解決する方法

そもそも人手不足とは、どういうことでしょうか?

一般に言われている人手不足とは、処理すべき作業や業務に対して、人手が足りないということだと思います。猫の手も借りたいといったところでしょう。
こうなると、加工作業や陳列作業が滞り、売上を上げられない状態になることや、それらの需給ギャップを埋めるために、担当者の残業が多くなる状態のことを意味することだと思います。
そして、この様な場合、作業する人の頭数がそろえば万事解決すると思っている人が多いと思います。

しかし、好景気により、募集しても思う様に人が集まらないのが現実です。
特に、小売りや飲食などの業種では、深刻です。1991年2月まで続いたバブル期にも、現在と全く同じ状態が有りました。

優良な企業は、いち早く生産性に目を向け、作業改善や物流の見直し、在庫削減など、少しずつ、そして確実に業務全般の改善に取り組みました。
しかし、その反面、業務改善が出来ず(遣らず)に、低生産性、低収益、低賃金の企業も多く有るのが現実です。

OX補充作業・惣菜2

一人当たりの生産性が重要

社会的な構図はどうすることも出来ません。
であれば、何が出来るかという視点が大事になってきます。

人手不足の改善策として、すぐに考えられることは、
① 募集するときの賃金を上げること
② 現状社内にいる従業員の作業処理能力を上げる
③ 全体の仕組みを見直し、店内作業工数を減らす
ことなどが考えられます。

① については、簡単な方法なのですが、生産性が低く営業利益が低い企業にとっては、難しいと言えます。
現実的で、投資費用が少なくて済む方法としては、②と③に注力することです。

人手不足を改善するためには、1人当たりの生産性を上げることを最優先に考えるべきです。
生産性を向上させて、人件費に対する投資効率を上げるという、ビジネスの根本的な部分に注力して、問題を解決すべきです。


1~2割程度の改善は可能

業務改善のコンサルティングの経験から言うと、特に生産性を意識していない現場の改善を行うことにより、1~2割の人時削減を実現することは十分可能です。
過去に事例は沢山あります。

作業の段取りや手順を変えたり、作業動作を変え個人の作業処理スピードをアップさせたり、無駄な在庫や作業を削減したりして、業務全般の改善をすることにより、生産性は飛躍的にアップします。

そして、多くの場合、単に作業処理能力がアップするだけに止まらず、粗利益アップ、売上高アップにも貢献することになります。
結果的に、生産性は大きく向上することになります。


正しいサイクルを回す

人手不足と言っている企業の多くは、
低い人時売上高(低い人時生産) ⇒低い営業利益 ⇒低い賃金(報酬)、の常態になります。

人手不足を解消するためには、
高い人時売上高(高い人時生産) ⇒高い営業利益 ⇒高い賃金、の常態にする必要が有ります。

そしてこのことは、生産性が低い企業にとっては、伸び代(成長の余地)が有るのですから、十分可能性が高いと言えるのです。

その為には、従業員の教育訓練による業務スキルアップや、社内の仕組み全般の見直しが必要であるのです。


スタートが大事

何れにしても、改善のスタートを少しでも早く切ることです。

改善行動を取らないことは、将来のマイナスを大きくすることになり、それは、加速度的に大きくなる可能性が高いと言えます。
そして、取り返しがつかない状態になることも・・・。

リーダーは、現場に目をやり、1人ひとりの作業(能力)確認や、日々やっている業務の中で、役に立たないものを止めたり、外部に委託(アウトソーシング)したりして、店内作業を減らすことなど、すぐに出来ることから始めることです。


数値で管理する癖を付ける

売上や粗利益の数値ばかりを見ていて、その他の実績数値を見ていない企業は多いものです。
その様な企業の場合、人時売上高や人時生産性の数値が社内に存在していないことが多く見受けられます。このような企業の場合、当然ですが、予算化などされていないのが現状です。

これだけ、人が足りないと日々ぼやいているのに、頭数のことしか考え切らなければ、将来は、「かなりヤバイ」と言うことになる、のにです。

売上高や粗利益高と同じように、人時売上高や人時生産性を日々の管理数値として持つべきです。
各チームの担当者全員の人時(作業時間の正味のトータル)に対して、売上高(人時売上高)や粗利益高(人時生産性)が、どれくらいなのかを、全員が見られるようにするのです。

当然ですが、売上の伸びが低下している場合は、基本的にトータル人時も下げる必要が有ります。


低生産性のチームは改善幅(伸び幅)が大きい

先ほども触れたように、低い生産性のチームの場合、上がる可能性が非常に高いと言えます。
低ければ、上げれば良いだけです。悲観することは有りません。

考え方で、行動が変わり、結果を変えるのです。

具体的なことについては、弊社の他の関連記事を参考に仕立てもらえればと思います。
机上の空論ではなく、現場で実証済みですぐにでも出来る、そして、結果を変えることの出来る、具体的な方法が書かれています。参考にしてください。

★3ケ月で、500万円の営業利益アップ
 ⇒http://www.summit-rc.com/%e6%9c%aa%e5%88%86%e9%a1%9e/4164/
★時給を上げて、人件費を下げる ⁉ 究極の生産性向上策‼【商人舎Magazine10月号】原稿
 ⇒http://www.summit-rc.com/blog/improvement/4131/
★人手不足解消と賃金アップ
 ⇒http://www.summit-rc.com/blog/4102/  

教育訓練やコンサルタントに投資する

人件費を単に経費と考えてはいけません。
人件費は、経費ではなく、『投資』と考えるべきです。

経費と考えれば、維持や削減の方向になります。
一方投資は、掛けてリターンを求める対象になります。
この考え方の違いは、時間の経過とともに、得られる結果に大きな差を生むことになります。

後者は、従業員一人ひとりの成長に繋がり、リターン(効果、利益)を確実にする可能性を大きくすることになります。
そして、従業員の報酬アップ、やる気アップに繋がり、更に会社のリターンは確実に大きくなるのです。

その意味からも、業務改善は専門のコンサルタントに依頼することが得策であると思います。
(決して、サミットリテイリングセンターに限ったことでは有りません)
結果を得られるまでの時間を少なくして、将来の利益拡大など、費用対効果は非常に高いと言えます。

そして、何より、従業員やリーダーのスキルアップ(考え方、知識、技能)により、会社の財産価値を更に大きく高めることになるのです。



2017年10月28日

3ケ月で、500万円の営業利益アップ

記事のタイトルは、今月弊社のクライアントのある店舗の青果部門の話です。
3ケ月の業務改善のコンサルティングで、課題が解決されてきて、青果部門の粗利益が3%以上改善し、人件費も削減されていく見込みが付いてきました。
結果的に、この青果部門の1年間の営業利益は、500万円以上アップする見込みです。

OXランドみかん売場

この店舗は、競合店が出来、ここ1、2年売上が低迷しています。
スーパーマーケットにとって、青果部門、取り分け野菜は、支持率(買い上げ客数÷店舗客数)が最も高い部門です。
また、業態として、来店頻度を上げる上でも高くなければ困る部門とも言い換えられます。
青果部門の業績の良し悪しは、店舗の業績にも大きく影響します。

この店舗は、リージョナルチェーンの一店舗で、売り上げ規模からしたら小型店の位置づけになります。
最初の訪問時、店舗全体でも、グロサリーや青果部門を中心に在庫が多く、管理全般、科学的に運営されていませんでした。
昔ながらの効果を出せないやり方を、何の疑問も感じることなく、真面目に遣りつづけていたのです。


 額に入った、お飾りのコンセプト

私は、会社の経営理念やコンセプトなど、訪問先の社長室や応接室、或いは会議室に立派な額縁に入れられて、壁に掛けられている光景を今まで多く見て来ました。
そして、額に入ることが、経営理念やコンセプトのゴールになっている場合が少なくありません。

因みに、この会社も素晴らしいコンセプトを掲げて、経営をしています。立派な会社です。
しかし、残念ながら、隅々まで理解共有されていないのが現実です。

青果部門の場合、全体的に在庫過多であり、お客が買ってくれている野菜が、決して高鮮度とは言えない状態でした。(素人目にはわかりません)
作業場の段取りだけが上手くなり、コンセプトで一番重要な『鮮度』が隅に追いやられていた状態だったのです。

大切なことは、技術よりも先に、このコンセプトの価値と意味を理解させること。
そして、それを実現するための無駄の少ない取るべき行動を、現場に教え続け『実行』させることが重要なのです。


 「お客は、何を喜ぶのか?」を正しく理解する

素人には分かりにくい鮮度低下した野菜。
生鮮部門の在庫が多いということは、お店で買って、使ってもらうお客のベネフィット(得)が低下することを意味します。
日々それらの野菜を使っていれば、
「どうも日持ちがしない」
「鮮度感を感じない」
というようなことを体験して、経験値が積み上がって行きます。

近くに、競合店が有れば、そこの野菜と使い比べれば、時間の経過とともにお客はその差を感じることになります。

気を付けなければならないことは、経営者や店長が、競合店の価格のことばかりに気を取られ、コンセプトを忘れた、間違った指示を現場に下すことです。
お客は、価格だけで商品を買うのでは無いのに、です。

見るからに新鮮で、みずみずしい野菜。しかも安全。
「これで、どんな料理を創ろうかしら?」
お客の心は弾みます。
少しぐらい高くても、家族のために美味しい料理を作って上げられるのであれば、お客は納得してお金を払ってくれるでしょう。

勿論、価格だけのお客がいることも事実です。でも、そこをターゲットにしていては、ビジネスの発展の可能性は低くなり、従業員の幸せにも繋がりにくいと言えるでしょう。

営業利益を上げる原資である粗利益を上げるためには、ここのところの理解をすることが重要となってきます。


 具体的改善行動

ゴールは、
「ここは鮮度が良い」とお客に言ってもらえる店になることです。
そして、
フォーカスすべきポイントは、
圧倒的な、地域でずば抜けた鮮度をお客に提供する仕組みを作ること、です。

簡単なことです。
新鮮な商品を仕入れて、適切に管理して、その日のうちにお客に買ってもらうことです。

今回の主な改善活動としては、
① POSデータの日々ベストレポート(数量順)を利用して、
 単品別の販売量を日別曜日別に把握していく
② ①から、単品別の適正な発注量を設定して、仕入を行う
③ ①から、商品特性に合わせて、陳列量や加工量、仕置き(仕越し)量
 をコントロールする
④ 過剰在庫は、早期に見切り販売を行う
⑤ POSデータの期間(2~3週程度)ベストレポート(金額順)や、
 昨年の同時季のベストレポート(金額順)を利用して、売り上げ上位の
 品目を理解して、マグネットで展開し売上高アップをはかる
という様な内容です。

数量管理、品質管理を強化して、お客に買っていただく野菜の鮮度を上げること。
そして、お客の支持の高い重点商品管理を徹底して行い、それらの販売量と金額を押し上げる。という内容です。


 行動すれば、結果はすぐに表れる

「行動すれば、結果はすぐに表れる」のですが、
そうは行かないのが現場です。
担当者の「今まで遣っていることを変える」ことへの抵抗。
それと、店長や本部のリーダーシップの欠如です。

私は、「数量管理と早期見切りで、2~3%は、粗利益率はアップするよ」と最初に言ってありました。それは、長年の経験で、肌感覚でわかります。

3回目の実地指導日、青果部門のバックルームに入ると、パート社員がブロッコリーの袋詰めをしていました。
ところが、冷蔵庫の中を覗くと、同じようなブロッコリーが3日間に分けて、仕越し加工してあります。
更に、売場には、「これでもか」と満タンに陳列してあります。

私は、すぐに店長に指示して、「POSデータで、ブロッコリーの日々の販売履歴表をだして」と頼みました。
ここ1週間の日々の販売履歴実績を確認し、最大値と最低値を知らせました。

そして、店長や青果チーフ、その他の部門のチーフを集めて、
コンセプトの意味と取るべき行動を再度伝えて、リーダーとしての責任行動を取ることを促しました。

とは言え、3か月目に、チーフの行動が変わりました。
バックルーム在庫は激減し、売場の陳列量もほぼ適正に保たれています。
見切り量も大幅に減り、それに関わる処理作業量も大幅に減りました。


 業績を低迷させているもの

今回ご紹介した事例のように、改善を妨げるものは、
① 方法を知らないこと
② 担当者の心の内
などです。

改善方法だって、本人がやる気さえ起こせば、誰かが教えてくれるかもしれません。
また、「自分から進んで聞く」という行動を取るはずです。

限界を、知らず知らずのうちに勝手に自分で決めてしまっているのです。
非常に勿体ないことです。

OXランド青果BR           在庫量が適正に管理されるようになった


 人生が変わる

今回の改善によって、店長やチーフは、多くの経験をしましたし、行動を変えられたことによって、考え方にも変化が現れてきます。

作業は、簡単に早くなり、チームのメンバーも、お客のベネフィットを更に高くするための業務にウエイトを掛けられるようになります。
売上は、これらの行動を続けることによって、客単価を向上させ、顧客の来店頻度を増すことに繋がり、自然と向上することになります。

一度正しい行動を覚えれば、ほとんどの場合元には戻りません。

「自信が持てなかった自分」
「どうせこんなもんだと諦めていた自分」を、
「出来るんじゃないか・・・」と、
前を見て、挑戦する自分に変えることが出来るのです。

人生が変わるのです。

これは、私たちの業務改善のコンサルティングの目的の一つでも有ります。

2017年10月11日

時給を上げて、 人件費を下げる ⁉ 究極の生産性向上策‼【商人舎Magazine10月号】原稿

人手不足と時給の高騰。そして、長時間労働や残業時間の問題など、企業によっては深刻化している問題だと思います。
これらの問題は、オペレーションの仕組みが出来ていない中小零細企業とって、大きな課題であると思います。
生産性が低い企業にとっては、今後会社の存続にもかかわってくる問題で有ると思います。
今回は、その対応策について考えてみたいと思います。


実際にあった事例を紹介します。
ある小さなスーパーマーケットを立ち上げるお手伝いをした時のことです。

名も無い。立地も大して良くない。資金も少ない。
そんな中で、パートやアルバイトを募集しなくてはいけない状態でした。
「募集しても、誰も応募してくれないんじゃないか?」という不安もありました。

しかし、結果は、ビックリするぐらい多くの方に応募していただきました。
上手くいった理由は、簡単なことです。
周りより圧倒的に良い条件で募集広告を打ったことです。
先ず高い時給を設定しました。
そして更に、「日曜日は休んでもらって結構です」「たまに土曜日出勤してくれますか」という好条件付きです。
沢山の人が応募して集まってくれましたので、面接会には長い時間を費やしました。嬉しい悲鳴です。

明るくて人当たりが良い人。小さい子供を持った若いお母さんたち。明るくて体力の有りそうな学生さんなど、結果的に、多くの良い人を採用することが出来ました。


 戦略と仕組みとオペレーション


人手不足が常態化し、時給も高騰しています。また、最低時給も上がるという中で、企業側はこの先、どの様な行動を取らなければならないのでしょうか。

小手先の対応しか取れなければ、新しい人を募集出来ないどころか、そのうち、今働いてくれている従業員の離職率も上がる可能性が高くなります。その様なことになれば、売場の維持レベルも低下することになります。

企業にとって一番重要な、優秀な財産(人財)を失うことになれば、企業の競争力を低下させ、結果的に売上や営業利益を落とす方向に向かうことになるでしょう。

そうならないためには、コンセプト(進むべき方向)を明確にして、実現のための確かな戦略を立て、その為の仕組みとオペレーションを組み立てることが重要となります。

こう書くと、難しいと考えてしまう方も多いかもしれませんが、決してそうではありません。
ピンチをチャンスに変えれば良いだけです。方法は、幾らでもあります。

「生産性を上げることを、真剣に考えるべき時」が、今来ていると私は思います。


 人件費と生産性


働いている方からしたら、時給が高いことは望ましいことです。
でも逆に、経営者側にとっては、人件費が上がるという心配も有るでしょう。

問題は、使う側の『使い方』に有ります。
時給が高くても、それ相応の『仕事量(処理量)』や『仕事の質』を上げてもらえるような仕組み、そのための教育訓練が出来る体制であれば、時給が高いことは全く問題ないことです。

逆に、5年10年と勤務しているベテランのパート社員でも、その職能レベルが高くなければ、時給当たりの生産性が低くなり、相対的に時給は高いものとなります。


上記の事例のケースの場合、
例えば、レジのパート社員は、レジだけではなく、グロサリーの品出しや、定番発注なども交代で熟します。
また、計画的にシフトを組んでいても、天候などの変化によってお店が暇になれば、ルールを決めていて、他の部門の応援や教育訓練に移ります。

グロサリーや日配担当のパート社員は、補充用カートの効果的活用、両手作業など基礎作業の訓練を受けることにより、時間当たりの作業処理スピードが速くなり、それに比例して処理量も多くなります。
また、定番の精度の高い発注は勿論、販売企画の立案や、他の担当者が休みの時の担当外のカテゴリーの発注、そして、レジの応援も行います。

学生のアルバイト社員も同じように、レジ、グロサリーの定番補充など、横断的に作業を熟します。
土曜日や日曜日は、パート社員の休みをカバーするために、早朝から、パンの品出し、日配品の品出しなどを行い、その後レジを担当するという段取りです。 こちらも、レジが暇になれば、他の部門の応援を行います。

このように仕組みを作ることにより、時間当たりの作業処理量は確実に高くなり、質の面でも、時間の経過とともに、大いに高まることになります。

この様に、作業(人時)の無駄が少なくなり、生産効率の指標である人時売上高が高まります。
粗利益率が適正であれば人時生産性を高位に保つことになり、会社もパート社員に対して、高い時給を払える体制になるのです。

上記は中型店の事例ですが、店舗規模が大きくなれば、更に生産性は高くなり、得られる効果は拡大することになります。


 時間当たりの付加価値(粗利益)を上げるための考え方を理解する


下の【表・A】は、粗利益高と各経費、そして、営業利益との関係を表した相関図です。
この場合、粗利益高に対する人件費の割合である労働分配率は、人件費が10で、粗利益高が25ですから、
10÷25で、40%と言うことになります。

商人舎Magazine10月号・1

一方、【表・B】は、人時生産性に対する時給(福利厚生なども含む平均額)を現しています。
この【表・B】を見たことのある人は少ないのではないかと思います。
これは、現場の生産性を考える上で、非常に重要となるフレームワーク(考え方の枠組み)なのです。

【表・B】の場合、店舗の人時生産性が4,000円で、時給の平均が1,600円ですから、
1,600円÷4,000円で、労働分配率は【表・A】の場合と同じく40%となります。

一方【表・C】の場合、時給が1800円と【表・B】の場合より、200円上がっています。
そして、人時生産性も同じく4500円と上がっています。
この場合、労働分配率は、1800円÷4500円で、同じく40%になります。
一方、営業利益(1人時当たり)は、1200円になり、表Aに比べて、1.5倍になっていることがわかります。

商人舎Magazine10月号・2

更に、【表・D】ですが、
時給は同じですが、人時生産性が4800円と高くなり、営業利益は、1600円で、【表・B】の場合の2倍になっていることがわかります。

あくまでも、人件費以外の固定費が同じであると仮定してのシミュレーションですが、営業利益の拡大を考えるとき、一人時当たりの粗利益高である人時生産性のアップが重要になってくることは理解していただけると思います。


 人時生産性を高くするには・・・


人時生産性(粗利益高÷投入人時)を向上させるためには、
 ① 現状の投入人時で、粗利益をアップさせる
 ② 現状の粗利益を確保して、投入人時を減らす
 ③ 更に人時を多くして(粗利益を高める)付加価値業務に投入し、投入人時の伸び以上に粗利益高をアップさせる
という方法が考えられます。

具体的行動としては、
 ① 作業改善や動作改善、処理能力を高めて、単純作業の人時数を減らす
 ② 過剰在庫などムダを削減して、その対応のための必要人時を減らす
 ③ 過剰在庫などムダを削減して、商品ロスを減らして、粗利益を増やす
 ④ 必要人時の低減分を、付加価値業務にシフトして、粗利益を増やす
などです。

     ※単純作業(人時)削減と付加価値業務(人時)拡大のイメージ
商人舎Magazine10月号・3
要するに、
 ① 1人時当たりの単純作業の処理量をアップさせること
 ② 1人時当たりの付加価値(粗利益)を意識して、改善行動を取ること
が重要なポイントとなります。

この様なことを戦略的に考えて、日々現場の工夫を行うことにより、全体の人件費は、適切に、そして戦略的にコントロールすることが出来るのです。


 時給UP=人件費UPではない!


時給アップと人件費アップは、決してイコールではありません。

要するに、人時生産性が高いチームは、1人ひとりの時給が高くても、労働分配率を一定に保ちながら、営業利益を拡大することが出来るのです。

逆に、人時生産性が低位な会社は、会社が赤字にならないために、人件費を抑えないと経営が続けられなくなる可能性が高くなるのです。
当然、従業員の時給は、低位にならざるを得なくなります。
このような場合、「人件費率は高い」のに、「従業員の時給は安い」ということになります。

上記の事例のように、時給アップと人件費率低減(維持)を同時に達成することは、十分可能なことなのです。

また、個人の適正(能力)を生かすことが出来れば、生産性は更にアップして、その分時給を上げてやることが十分可能となるのです。


 個人のスキルアップをはかり、時給と生産性をあげる方法


残業の多い会社は、作業のやり方が悪いところがほとんどです。本当に人手不足であることは、少ないように思います。

事実そのほとんどが、人時売上高が低く、当然のように人時生産性も低い状態です。
戦略無し、リーダーシップ不足、スキル不足と言ったところでしょうか。

時給と生産性をあげるには、会社の方針とゴールを明確にして、ルールを共有化する必要が有ります。
そして、チーム内のコミュニケーションを多くして、日々改善活動を繰り返すのです。

会社の方針やルールが明確で無い場合や、コロコロ方針が変わったり、行き当たりばったりの指示を出すようでは、働く側は嫌がります。

ですから、人事制度を策定し、評価基準を明確にする必要が有ります。
ここが曖昧であるために、目指す方向がバラバラで、目標を達成できないでいる企業が多く有ります。


 何が評価されるか」を明確化する!


従業員は、「会社が何処を目指すか」ではなく、「何が評価されるか」を考えるのです。

ですから、評価される具体的な中身、そしてその意味(何故か)を従業員に伝える必要が有ります。

人事制度については、今後、『実践的で効果を出す方法』について、お話ししようと思いますが、とりあえず、その一部である『従業員のスキルアップ』のための職務等級について、簡単に解説します。

運用についての解説は、ここでは行いませんが、下の表を見ていただければ、大方の中身は解って頂けると思います。
商人舎Magazine10月号・4
等級ごとに、「ここまで遣って(成長して)もらいたい」内容を判りやすく、箇条書きで表記します。

従業員1人ひとりのスキルアップが、チーム力アップに繋がり、生産性を高めて、会社の利益拡大に繋がります。
ここを怠けていては、今後益々厳しくなる、であろう地域の競争の中で、苦戦を強いられることとなる確率は、確実に増すことになると思います。


 改善行動のための具体的な手引き書を作る


確実に結果を出すためには、具体的な行動計画が必要になります。

以下の『業務改善40項目・セルフチェック表』は、非常に効果的です。
営業利益=粗利益高-経費なのですから、営業利益を拡大するために、「何をするのか?」の『見える化』を行い、社内で共有化を行う為に、非常に効果を発揮します。

自社でそのまま使うのも良いでしょうし、加筆修正を行い、自社版を作ると更に効果的だと思います。

また、各課題に優先順位を付けて、項目を絞り込むことも良いでしょう。
企業ごと、部門ごとに諸事情が違いますので、修正して使うことをお奨めします。そのことで、現状の課題を洗い出すことも出来ると思います。

商人舎Magazine10月号・4

そして、確実に現場をフォローして、結果に結び付けていくには、目標とゴール(営業利益1%アップなど)を設定して、定期的に実地診断を行う仕組みを作ります。
本部と店長、各チーフなど、関係者の目線を合わせて、確実に現場を確認しながら進めていきます。

以下の表が、そのための参考資料です。
定時定例で、現場のチェックを行い、必要に応じて修正指示や教育訓練を加えて行きます。

商人舎Magazine10月号・6

 リーダーシップが答えを変える


商人舎Magazineの私の記事のタイトルは、「お客と社員に支持される生産性向上策」なのですが、まさにこの辺のことを理解していただくことを一つの目的にしています。

経費の中で、ダントツに高い人件費の『投資効率を上げる』ということが、人時生産性を高めることに繋がり、社員一人ひとりの能力を高めて、高い時給をとれる仕組みが出来上がるのです。

世界最大の小売業者であるウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、
「人間を今の実力だけで見ている限り、それだけの実力で終わる。
本来出来るはずのレベルまで訓練すれば、本来出来るはずのレベルまで登って行く」
という言葉を残してくれています。

部下に対して、「出来る」「出来ない」の評価をするだけならリーダーは不要です。
高い目標設定をしてあげることが重要なことであり、その為の教育訓練が、リーダーの一番重要で大切な仕事であると思います。


次回は、他の事例を交えて、方向性を少し変えて、問題の解決策を探りたいと思います。



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2017年06月26日

人手不足解消と賃金アップ

日経新聞の6月23日朝刊の経済面に、「最低賃金20円超揚げへ」の記事が載っていました。
昨年度の上げ幅は25円ということで、2年連続の20円超の引き上げだそうです。

私は、こういう記事を見たときに、経営者や経営幹部は、「どう考えるのだろうか」と関心を持ちます。

中小零細のスーパーマーケット企業の多くは、生産性アップについて、大きな可能性を持っています。
解りやすく言うと、生産性が低いことが原因で、本当に人手不足である会社は多くないということです。
むしろ、この機会を、今まで慣れ親しんだ低生産性のプロセスを見直し、改善を行うチャンスだと考えるべきです。

OX補充作業・惣菜
当然のことですが、儲かっている会社と低利益の会社とでは、その影響度は大きく変わります。
また、キャッシュ・フローも経営としては重要です。損益計算書上は黒字経営でも、負債が多く月々の返済額が多い企業の場合、その影響は深刻であると言えるでしょう。

重要なポイントは、生産性の視点です。最低賃金のアップに焦点を当てていてはいけません。
今こそ、会社全体の生産性向上のために、すべてのプロセスを見直すべきです。


賃金を上げよう⁉


「賃金を上げよう」と、私は日ごろからクライアントに言っています。

単純にこれを聞けば、「今でも経営が苦しいのに、何を言っているんだ」とお叱りを受けるかもしれません。

しかし、私は、全く逆に、これが中小零細の会社が今後市場で生き残り、経営を継続発展させるための重要な要素だと考えています。
決して、机上の空論をぶちまけているのではありません。
当然、今までの業務改善コンサルタントとしての経験から、確固たる自信があります。

「給料が低い」という現場の声は、イコール「生産性が低いんです」と同意語でもあります。(ほとんどの場合)
給料が高いということは、現在会社にいる優秀な従業員の定着率を上げたり、新規採用のチャンスを高めることにもなります。


人手不足は本当か?


人手不足を、今起こっている現場の表面的な事実だけで判断してはいけません。
「どうして、そうなっているか」のプロセスを読み取る視点を持つことが重要です。

例えば、レジ部門での人員不足のことですが、
ピークの時間帯に、レジで精算を待っている多くのお客の列を見ると人手不足ということになります。
しかし、その解消方法は、レジの担当社員の頭数を増やすことだけでしょうか。

そもそも、レジを担当している社員のスキルが低いことが問題かもしれません。
チーフのシフトの組み方に問題が有る場合も少なくありません。
元々の各担当者の契約時間帯に問題が有る場合も有るかもしれません。
一時的な不足人員を、店長や事務所の担当者、他部門の応援などで簡単に解決できる場合も少なく有りません。
これらのことなどで、人員不足は意外に簡単に解消できる場合が少なくないのです。

人手不足のためには、計画的な仕組みづくりが重要なのです。
私の経験上、簡単に人手不足を解消でる場合も少なくありません。


生産性を上げれば、人手不足は緩和できる


このことについては、他の私の記事で書いていますので、詳しくは、そちらをご覧いただけたらと思いますが、簡単に要点だけを説明させていただきます。
先ず、多いのが在庫の問題です。
不必要な無駄な在庫は、生産性を落とす大きな問題です。
数日間バックルームに放置されているあの在庫です。
入荷してすぐに陳列されていく仕組みになっている店舗は、問題ありませんが、必ず倉庫に保管するようになっている店舗は、それだけで生産性を大きく落とすことになります。
在庫をカートに乗せず、床に直置きしている場合は、更に現場担当者の作業数を増やし、無駄な時間を使うことになり、生産性を確実に落とします。
売場の在庫管理も、生産性に大きく関わる問題です。高回転商品と低回転商品のそれぞれの在庫が適切に管理できている企業は、決して多く有りません。

その他、
従業員の作業動作、道具の経済的な正しい使い方訓練。
従業員のスキル・アップ計画と評価制度の仕組みづくり。
部門横断の応援体制の構築。
リーダーシップ教育。
POSシステムの戦略的活用。
EDIやEOSの戦略的活用。
など、作業効率を高めて、生産性を上げて人手不足(思い込み)を解消できる方法は、幾らでも有ります。

外食業界で使う指数に、FLコストというものが有ります。
これは、原材料費(Food)とその作業に掛かる賃金(Labor)を足して原価として考えるということです。
お解りいただけるように、在庫が有れば、それだけで移動や保管の作業が余分に掛ってきます。小売業界でも、FLコストの理論を導入して考えることは、生産性を上げる上で重要であると思います。


生産性の算数を正しく理解する


生産性とは、掛けたお金や時間に対してのリターン(付加価値)のことです。
ビジネスを遣っていれば、当たり前に理解しておくべき重要なことです。

しかし、スーパーマーケットの業界では、数字が弱い人が意外に多くいます。
粗利益を儲けだと思っている人が、その典型です。稀にですが、会社の経営者にもいたりします。
そしてまた、生産性と聞いて、経費を削ることしか考えられない人も少なくありません。
無駄な経費を削ることは重要なことですが、それだけでは、会社の発展は望めません。

人手不足(思い込み)を解消するためには、現場の数字(データ)を正しく理解することんが非常に重要なことであり、今後、無駄の少ない行動を取るためにも、しっかりと理解を深めることがリーダーには求められます。

人時売上高は、特に補充作業や加工作業の様な単純作業の処理スピードを診る重要な数値です。
低ければ、大いに改善余地があり、人手不足解消の可能性が高いと考えられます。 人時生産性は、付加価値生産性です。人手を余分にかけても、それに見合うリターン(粗利益高)があれば、積極的に人時を投入すべきです。
このあたりの数値の理解と、戦略的な現場作業の改善と構築が人件費高騰の大きな解決策となるのです。


業務改善の正しい考え方


業務改善というと、堅苦しく感じる人もいると思いますが、決してそうではありません。

簡単に言ってしまえば、
お客様に対して、より良い商品やサービスを提供する仕組みを創ること。
そして、出来るだけ、
それを簡単に早く、そして、楽に提供できる仕組みを創ることです。

その為に、今やっている業務や作業を棚卸しして、現場を観察して、無駄なものは減らしたり、また、無くしたりして、
本来、遣らなければならないこと。遣るべきことに集中して行動する。という考え方とそのための行動のことです。


現場で日々頑張っている人たちの生産性を高めて、時給を高める行動なのです。
結果的に、お客様の支持を得て、会社の好業績に繋げるのです。

私たちは、そのためのコンサルティングを遣っています。
日々現場を観察してみて、感じることは、人手不足というより、生産性が低いという場合がほとんどです。
人手不足、賃金高騰の対策のチャンスは、幾らでも現場に転がっています。
そのことに気付き、チャンスを拾った企業が、厳しい競争に勝ち抜き、発展できるのです。



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100社以上の業績を大幅に向上させた実績と、理論と実績に裏付けされた、他社では教えてくれない『メソッド』が当社には有ります。
そして、確実に結果を出します。

2017年05月22日

スーパーの業務改善コンサルタントから視た『改正酒税法』で知って得すること

正酒税法が、この6月1日に施行されます。

「仕入れ原価と販管費の合計額を下回る販売のほか、周辺の販売事業者の売り上げ減などにつながった場合に罰する」というものです。

改正酒税法の施行については、
「企業の自由な価格競争を阻害する」という懸念がありますが、
「酒類の過度な安売りを防ぐため、量販店などに罰則を科す」
「小規模な酒店を守る」という取引基準の考え方には、個人的に賛成できます。

しかし、問題に思うのは、売価を決定するための基準となる、『販売管理費』の概念がかなり曖昧であり、販売店(企業)が、その額を正確に計算できるのかという疑問が有ります。

新聞の記事や税理士(コンサルタント)などの意見を聞いても、それを明確に答えているものが殆んどありません。

よって、営業戦略と現場のオペレーションの観点から、その中身を解説し、より良い販売管理費の算出に結び付けたいと思います。
OX母の日ワイン

疑問が残る販売管理費



スーパーマーケット現場では、「販売管理費をどう求めたらいいのか分からない」という意見を多く聞きます。

元々、損益計算書を正しく理解している中小零細企業は少ないと言えます。
ですから、この場合の販売管理費となると余計にややこしくなります。
基本的には、部門別管理や生産性の指標を理解しておく必要が有ります。

一般的に、販売管理費とは、
給料
賞与
法定福利費
福利厚生費
広告宣伝費
接待交際費
旅費交通費
支払手数料
地代家賃
通信費
水道光熱費
保険料
減価償却費
租税公課
消耗品費
などです。

そして、販売管理費の中で、圧倒的に一番高い費用が、人件費です。
次いで、地代家賃や販売促進、水道光熱費などが続きます。

ですから、改正酒税法に関わる販売管理費で、重要なポイントとなるのが人件費です。
これを、酒類の販売において、どう理解しているかが、販売管理費の算定と、売価設定において非常に重要です。

単純に、全体の販売管理費を算定基準として、応用してはいけませんし、応用する必要もありません。
酒類の直接的な販売管理費は、他の食品全体と比べて、圧倒的に低いのです。


【以下資料、国税庁ホームページ『酒類の公正な取引基準』(案)についてより】 酒税1 酒税2
  その他詳しくお知りになりたい方は、以下のホームページ等の確認をお願いします。
  酒類の公正な取引に関する基準の取扱いについて(法令解釈通達)
  https://www.nta.go.jp/shiraberu/zeiho-kaishaku/tsutatsu/kobetsu/kansetsu/170331/01.pdf
  酒類の公正な取引に関する基準を定める件
  https://www.nta.go.jp/shiraberu/zeiho-kaishaku/kokuji/170331/pdf/01.pdf


酒類販売に関する販売管理費の算定方法について



販売管理費の算定方法で知っておきたいことが、人時売上高(人時生産性)と平均単価です。

スーパーマーケットの中で、人時売上高が最も高い部門は、言うまでもなくグロッサリー部門や日配部門です。
通常、生鮮部門に対して、2倍程度の生産性の数値になると思います。
逆に言うと、投入人時は半分で済むということです。

そして、グロサリーの平均販売単価に比べて、酒類のそれは、2.5~3倍程度になると思います。
仮に、平均単価が2.5倍とすると、酒類の投入人時は、1/2.5となりますから、仮にグロッサリー(酒類以外)が30,000円の人時売上高の店舗の場合、酒類の人時売上高はおおよそ75,000円にもなります。

あくまでもシミュレーションですが、月間売上高3000万円のグロサリーに置き換えて考えてみると、投入人時は、
3000万円÷3万円=1000人時
ということになります。

一方、酒類の売上高が同額の場合の投入人時は、
3000万円÷7.5万円=400人時
ということになるのです。
かなり低い投入人時で運営することが出来るのです。

更に、実際の補充作業や定番の発注作業などは、パート社員やアルバイトで可能ですから、教育訓練が行き届いたチームであれば、人件費は確実に低く抑えることが可能なのです。
是非、自店の投入人時を実地測定して、正確な酒類に掛かっている人件費の算定をしてみて下さい。

(※ここで出している数値は、あくまでもシミュレーションで大まかな数値ですので、正確な数値をお知りになりたい方は、会社(店舗)の実数をもとに算出して診てもらえばと思います。)


売場の生産性を高める努力



国税庁は、「情報提供に基づき調査し、基準に違反している業者には改善命令や業者名の公表、免許取消し等をすることが出来るようになる」ということをうたっています。 が、しかし、販売管理の前提となる具体的なデータを提示することが出来れば、何の問題もないのです。

「大型量販店が酒類を大量に仕入れ価格を抑え、低価格で販売することは問題無い」と言うことについても、その販売方法により、周囲の業者に影響を及ぼす可能性がある場合「規制の対象となる」ともうたわれてもいます。
また同じく、「大型量販店が集客のため、ビール等を安売りするという不当廉売が行われ、比較的小規模の酒店等の経営が圧迫されている現状」と言うことも、規制の対象となるようです。

要するに、フロントエンド(客寄せ)としての酒類の販売は、遣りにくくなるということは確かなようです。
ですから、低価格販売を実現するためには、作業改善とシステム全般の見直しを行い、生産性を向上させて、ローコスト・オペレーションを実現することが重要だと言えるでしょう。


業務改善を意識して行動しよう



そして、この機会を利用して、店舗全体のマーケティングやプロモーション全般を見直す機会ととらえてみては、如何でしょうか。

「酒は、楽しむもの」です。
価格以外にも、お客にベネフィット(得)をとどける方法は、幾らでも有ります。
美味しい酒は、日本中に有ります。それを、お客に届けることも重要な私たちの仕事です。

生産性アップとマーケティング力アップを考え、行動を変える『良い機会』にしてください。
仕事も、楽しくなります。

2016年11月27日

顧客は、「良い経験をする」ために、あなたの店に来ている

顧客は、あなたのお店の商品やサービスを購入する時、どの様な結果を自分の生活の中で期待しているでしょうか?
最終的に、何を求めているのでしょう?
それは、具体的に何でしょうか?

あなたのお店は、事前にそれを知っておく必要が有ります。

そこに視点を当てて考え、できるだけ早くそれに応える行動を取ることを強くお勧めします。


殆どの商売に当てはまること。
それが、「顧客の良い経験」にフォーカスしてビジネスをすることです。

「だって・・・」「でも・・・」「しかし・・・」を続けて、こちらの都合で商売をしているお店は少なくありません。
だから、ジリ貧・・・になるのです。
だから、儲からないのです。


「顧客の良い経験」に焦点を当てて行動すれば、意外に簡単に、良い結果が得られるものです。
「だから・・・」と考えるのです。
鮮度がいいもの。
美味しいもの。
愉しいもの。
新たな経験をさせてくれるもの。
簡単なもの。
便利なもの。
安心安全なもの。
健康に良いもの。
美容に良いもの。
・・・・・
・・・・・
・・・・・
全ての人に通じるものは、なかなか無いものです。

しかし、1人ひとりの顧客は、自分なりの良い経験(問題解決の方法)を探しているのです。
その何かに対して、「これなんか、如何ですか・・・?」と優しく教えてあげるのです。


商売を、あまり難しく考えてはいけないと思います。
低価格だけが、商品やサービスの価値では有りません。

絶対価格ではなく、相対価格でお客に判断してもらうものは、世の中にいくらでも在ります。
それを仕入れて、作って、売ってあげるのです。


もう一度言います。
「だから、どうする」が大切なのです。


このことは、私の業務改善コンサルタントとしての立つ位置でもあります。
従業員の視点と顧客の視点に、ビジネスの大きなヒントが隠れています。

 

2016年10月26日

合成の誤謬(ごびゅう)・・・間違ってはいけない重要なこと


10年ぶりに再度コンサルティングを開始した、クライアント先での話です。

そのクライアントの社長は、創業者の息子さんで就任4年目を迎えていました。
品揃えや売り場づくり、店舗運営など、現状の多くに危機感を感じて、業務全般の見直しの必要性を感じていました。
しかし、どうやったら良いのか、「やり方がよく分からない」ということで、弊社にコンサルティングの依頼をいただいたのです。

売ることについては、店舗立地に恵まれ、過去の成功法や優良店のやり方を真似してやって来ました。
しかし、競合店との競争や集客の問題。そして、目先の売り上げが欲しいあまりの安売り合戦で、ハッキリ言って、あまり利益が残っていません。
このクライアントに限らず、中小零細のスーパーマーケットや小売業においては、同様の悩みを抱えている人も大変多いと思います。

また、訪問の折に、現場のオペレーションや仕組みに目をやると、とても効率が良いとは言えません。
原理原則を学んでいないことが覗えます。


「加工するときは、1パックずつ別々にやったほうが早いですよね」


加工作業の話していた時に社長が、「加工(商品化)するときは、盛り付けや包装と工程を分けてやるより、1パック一ずつ片付けたほうが(作業は)早いですよね」とおっしゃいました。
社長は自ら、現場でストップウォッチを使って測定したというのです。

私は過去に、他のクライアント(リージョナル・チェーン企業)からも同じことを聞いた覚えがあります。
その企業は、トヨタの生産方式を取り入れて改善しようというものでした。確かに間違いないのでしょう。
動作レベルではその方が良いのだと思います。

しかし、ここに大きな問題が隠れています。


高い生産性は、段取りで決まる


私は、作業改善を考えるとき、準備作業と後作業(補充や保管など)、そして、それらの流れ全体として捉えています。
どういうことかと言うと、スタートからゴールまでのプロセス全体を管理するということです。
手や足の動作の集合したものが、一つの作業であるのです。そして、作業の集合体が業務です。

それに、いつ、どのタイミングで、どこで、どのような道具を使い、誰が(スキルや体力差など)というように、多くの要素が複雑に絡み合い、一つひとつの作業や業務が出来上がっています。
動作は、それらの中のほんの一握りのことでしかありません。

作業指示や重量物の移動、体力を要求される硬い原料の切付け作業などというような、いわゆる作業の『段取り』が、全体的な作業時間に大きく影響します。



合成の誤謬」


細部の一つひとつのことに焦点を当てて、最適化を考え、それが実現できたとしても、それらの総和が必ずしも良い結果(最大の成果)とならないことがあります。これが、合成の誤謬です。

そして、「どこを変えたら(工夫したら)、早く楽に、そして、出来栄えが良いのか」が本質的な問題なのです。
このことが抜けてしまうと、真の業務改善に繋がらない場合が多いのです。


販売計画などでも、冬場の重点アイテムであるイチゴの売り上げを伸ばそうとした時に、豊の香(イチゴの品種)を伸ばそうと考え、実行した結果、 「豊の香の売上は200%伸びたけれど、イチゴ全体は大して伸びなかった」というような時にも同じことが言えます。

要するに、
「気を見て森をみず」
「戦術におぼれ、戦略とその目的を誤る」
ということにも繋がることです。

細かいことが大事では無いということではなく、
大枠(コンセプトや戦略)を理解してから、細部(戦術)を選択して、優先順位をつけて行動するということです。
結果を確実に出すためには・・・です。

2016年09月18日

『目先の売上追求タイプ』と、確実に成長する『戦略タイプ』のちがい

目先の売上を追うタイプは、「現象(短期)」に焦点を当て、真の経営者は「ビジョン(中長期)」に焦点を当てます。

目先の売上を追うタイプは、その時々にホットな売上を上げる「チャンス」を探し回っています。
「・・・これで売上が上がる?」というものです。

目先の売上を追うタイプは、原理原則を勉強せず、あちこちで起こっている現象(成功ノウハウ)に目がいきます。
ですから、競合店、話題の店舗、小手先のノウハウを教えるセミナー・・・、というようになってしまいます。
「簡単に売上を上げる方法は無いだろうか?」、「いますぐに売上を上げる方法は何だろうか?」と言うように、考えるのです。


その一方、真の経営者はまったく異なる考え方を持って行動します。

真の経営者には、一年後、三年後の売上を考える、明確なビジョン(ゴールと目標)があります。

ビジョン(ゴールと目標)を持っているので、市場を分析し、差別化要素(自社の強み)を磨き、中立化要素(競合の強みを無くす)を分析します。
原理原則を学び、生産性を常に考え、目標を達成するための戦略を立案します。


戦略については、そのビジョンを達成するために、色々な案の中からもっとも確かと思える戦略を決めます。
真の経営者は、「真の成功は、自分自身の頭の中や、自分のビジネスの内部にある」と言うことを解っています。

目先の売上を追うタイプには戦略がないので、何時もあちこちにノウハウを見付けに行きます。
目先の目標は持っていても、達成すべき明確なビジョンは持っていません。
ビジョンが無いために計画というものがなく、結局、他所の今起こっている現象(成功事例)を追って、売上を上げることを考えています。
これでは、将来に向かって安定した経営を行い、確実に収益を上げられるようにはなりません。


そして、現場で働く従業員の成長という意味でも、『目先の売上追求タイプ』と『戦略タイプ』では、大きな差になっていきます。
一人ひとりが成長し、相乗効果を生み、チームとしての力は、歴然の差となっていくのです。


理念、ビジョン、戦略、戦術、ゴール、目標・・・。
原理原則を学び、真の業務改善を行って、
お客と従業員に支持される、ビジネスにしましょう。
会社と従業員が、確実に成長発展するために。

2016年08月08日

1年で、トマトの売上を3倍に!

コンサルティング開始後、14ヶ月目に、トマトの売上を3倍にした、クライアントがいます。

トマトの売上高は、野菜部門の売上高の10%程度を占め、年間ダントツ1位です。
弊社のクライアントが叩き出した実績。それを実現したマーケティング手法を簡単にご説明します。
060
2015年、7月の実績(前年同月比)が、金額ベース 182.1%、数量ベース 141.1%
2016年、7月の実績(  〃  )が、金額ベース 166.9%、数量ベース 181.3%

と、なっています。
ですから、2014年の7月の売上高に対して、2016年、7月の実績は、実に、303.9%と言うことになります。
野菜部門の売上高も、120%に近づく勢いです。
HK・トマト2 HK・トマト1

なぜトマトなのか?

先ほど申し上げたとおり、トマトの売上高は、野菜部門の10%程度を占めます。
月によっては、それ以上となり、特に、春先から秋にかけては、伸びが大きくなります。

算数が少し得意な人は、ピンとくると思いますが、売上高構成比の高いものの、売上をアップすれば、カテゴリー全体の売上を大きく押し上げてくれることになります。

ちなみに、トマトの売上高が野菜の10%を占めているとして、それが150%の伸びになると、野菜全体の売上は、105%になるということです。

売上が高いということは、お客の支持が高いと言うことにもなります。

特に、トマトはリコピンなどの体に良い栄養素を多く含み、世界的にも支持されている野菜です。
お客の支持の高いものを売り、店も売上を伸ばす。正しい、無理のないWin-Winの関係です。
マーケティング的に、最高の関係です。

そして、販売戦略上も、サラダやパスタ、煮物料理と応用範囲が広いトマトは、サラダ関連の野菜や調味料など、お店全体での関連購買が大いに期待できるのです。
結果として、客単価もアップすることが期待できます。

巷では、大した売上貢献のないものを『重点商品』と言って、販売に力を入れている店舗も見かけますが、ハッキリ言って的外れです。単なる、短期のシーゾナルの売り込み商品で、部門に対する長期の売上貢献は少ないと言えます。

先ずは、期間で売上高の高いもの、出来るだけトップの商品群を『重点商品』に設定して、取り組む方が、生産性の意味からも効果的でしょう。

原理原則を学べば、意外に簡単に売上は上がる

このように、売上の伸びも大きいのですが、それ以上に大きいのが粗利益額の伸びです。
粗利益が拡大すれば、営業利益も拡大するのですが、対競合店対策として、他の商品を値下げして販売することも可能となります。

私は、基本的に、目先の売り上げを追うことはさせません、

小手先の手法は、一時的な効果しか期待できませんし、下手をすれば、粗利益率を落としてしまうことや、作業だけが増えて、投入人時数を増やしてしまうことも少なくありません。要注意です。

このトマトの場合の売り上げの伸びは、短期的なものではありません。
確実に顧客の支持を得て、年単位で中長期的に、業績を向上しているのです。

各地でコンサルティングを行っている以上、全てをお教えすることは出来ませんが、ノウハウの一部分だけをお教えします。

それは、『売り場づくりの4P』です。

1.商品(製品)、テーマ(Product)・・・何を売るか?                                    
2.展開場所(Place)・・・・・・・・・・どこで売るのか?                                         
3.販促活動(Promotion)・・・・・・・・どのように売るのか?
4.価格(Price)・・・・・・・・・・・・いくらで売るのか?

これを、科学的に、顧客心理を深く考えて、安売りをしないで売っていくのです。

私のクライアントは、その基本、原理原則を忠実にやってもらっています。

目先の売り上げを追う小手先のノウハウは、一時的なものでしかありません。
ノウホハイ(なぜ、どのように・・・)をしっかり理解していれば、応用を効かせられます。
そして、長期的に効果を継続に出すことができます。

2016年06月27日

目的を変えれば結果が変わる/経常利益300%達成

先般、クライアントの総会の折、決算発表がありました。

結果的には、会社全体で経常利益が、210%(前年対比)。青果部門300%(〃)という内容でした。最高益更新です。

地方の過疎地の田舎町。競合店の出店などもあり、決して順風満帆の条件ではありません。

YT総会

目標を変えて、行動を変える

その中に有り、このような業績を上げることができたのか・・・?それは、この会社が営業利益を上げることを目標にしているからです。日々の売上を気にするあまり、安売りばかりを考えている中小スーパーが多いのが現実です。しかし、それでは、会社の将来はありません。

このクライアントも例外に漏れず、青果部門などは、2年前まで、過剰在庫と品質劣化品の陳列が、常態化した部門でした。売上を上げることだけを考えて行動しいたからです。そのために、粗利益も安定せず、人員の管理もできず、人時ロスも相当ありました。

 

今は、「徹底して鮮度と味にこだわる」ことを考えてもらっています。地場野菜売場を強化して、地域の生産者に採り立ての野菜を持ってきてもらい、販売しています。また、仕入れた野菜は、できるだけ早く売切る。というように、鮮度を日々お客に実体験してもらう努力をしています。

グロサリー部門でも、ナショナルブランドのの安売りだけに頼るのではなく、全国から「美味しいこだわった物」を集めて、地域のお客様の食生活を豊かにすることをコンセプトに、売場作りを行っていてます。

 

このようなことが、中長期的にお客の信頼信用を獲得して、日々の来店客数を増やすことになります。売り手側も、無駄な作業を削減できて、ローコストに繋がります。これらの元来当たり前のことを、当たり前にやっていることが業績向上に繋がっているのです。

 

これから、やるべきこと ・・・

高い営業利益率が定着すれば、店舗リニューアル、新規出店、商品開発、教育訓練など、会社は、色々な投資が可能になってきます。そのことが、一人ひとりの従業員を成長させて、会社を更に強くしていきます。

 

この会社は、従業員と仲間の生活を豊かにすること。お客の満足度を高めること。地域貢献すること。と、コンセプトを大事にして活動しています。しかし、まだまだ、達成度が高いとは言えません。これから、やらなければならないことは、山積みにあります。

そして、

☑ 生産管理、店内作業、マテハン、動作経済、アウトソーシングのオペレーション原理。

☑ マーチャンダイジング、ストアコンパリゾン、重点商品管理、商品ライフサイクルなどの販売促進系の原理。

☑ ビジョン策定、戦略・コンセプト、ゴール・目標設定、部門別管理などの目標設定。

☑ POSシステム、物流システムなどの仕組みづくり。

☑ フロントエンド、バックエンド、ジョイントベンチャー、クロスセル、アップセル、コピーライティング、

    USP、 リスクリバーサル、紹介システム、ダイレクト・マーケティングなどのマーケティング原理原則。

☑ 売場づくりの4P、衝動購買、条件購買、関連購買、想起購買、陳列演出、レイアウト、ゾーニング、

     棚割りなどの売場づくりの原理原則。

☑ やる気の出る人事制度、スキルアップ計画の策定。

☑ 時間管理術、SWOT分析、セグメント、ターゲティング、商品構成など戦略フレームワーク。

 

などの原理原則を学び、実践で活用することにより、より戦略的に、より効率的に、行動することができるようになります。

これらを勉強して、中長期の成長を確実にするためには、売上ではなく、「儲け」が必要なのです。

 

考え方が変われば、行動が変わります。行動が変われば、結果が変わります。

結果を変えたかったら・・・、「考え方を変える」ことです。小手先の手法ではなく、原理原則を学ぶことが先決です。

 

 サミットリテイリングセンターは、全国で大小100社以上の業務改善のコンサルティングをさせて頂き、多くの業績向上を実現してきています。何か、お困りのことが有りましたら、御遠慮無くご連絡ください。

サミットリテイリングセンターへお問い合せ、ご相談のある方は、お気軽にご連絡ください。
電話:06-6654-6640 新谷・携帯:090-4033-1384

こちらからお問合せ下さい ⇒http://www.summit-rc.com/contact/

 

 

 

 

 

2016年05月26日

大手スーパーのすぐ近くに出店した、ミニ・スーパーの戦い方

先日、私のクライアントの新店がオープンしました。

150坪足らずのミニ・スーパーマーケットです。

すぐ近くに、年間25億円程度を売り上げる関西の大手スーパーマーケット。また、その奥にも、大手流通グループ傘下のローカル・チェーンのスーパーマーケットがある駅前立地の店舗です。

AS山本1AS山本2

通常でしたら、中小企業が出店を検討することのない立地かもしれません。

当然ですが、価格では勝負になりません。同じ土俵で、勝負はしません。

 

ここでは、「美味しさ」「楽しさ」「面白さ」など、価格以外の価値を、お客様に提供する店舗をつくる必要があります。

 

3年前は、ボロボロのスーパーマーケット

 とは言え、会社全体として、まだまだスキルが高いチームでもありません。

 

三年前、私が、初めて訪問した時は、店頭には、鮮度の悪い野菜が山積み、出し放題。鮮度感の無い、鮮魚や精肉。何の面白みのないグロサリー売り場。バックルームの在庫は一杯。反面、売り場は、欠品だらけ・・・。

問題を取りあげればキリがありませんでした。

 

スーパーマーケットは、近いが一番です。しかし、来店して欲しい良いお客は他所に行き、来店しているのは、お年寄りと、価格優先のお客がほとんどという始末でした。

 

それでも、一つだけ輝いているものが有りました。

それは、

「お客様に喜んでもらえるような、良いお店にしたい・・・」

という、誠実なオーナーの『思い』でした。

ポジティブに考えれば、伸び代は、とても大きいと言えます。

 

地域のニーズに合った、コンセプトと品揃えを考える

 店舗立地は、沿線の駅の中でも、昔から富裕層が多い地域です。

しかし、時間の経過とともに、核家族が進み、世帯人数も少なくなっています。豊かな経験をしている人が多いとはいえ、全体的に胃袋は小さくなっています。

高齢化した商圏内の消費者は、「良い物を少しずつ食べたい」というお客が多いことが予想されます。

 

全てをアップグレードするということではなく、こだわる(尖る)ところは、徹底するということです。「山椒は小粒で・・・」というところでしょうか。

でも、売る側の知識やスキルが、まだまだ高いわけではないのです。

チャレンジしていって、お客のクレームも頂きながら育てていただくしかありません。

 

スタートラインに立っただけ

 先程から申し上げるように、グロサリー中心に、担当者の商品知識が、まだまだ不足しています。今のところ、お客の顕在ニーズに頼るしかないのが正直なところです。

しかし、会社のコンセプトに沿って、確実に日々成長してくれるものと思います。

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目的を持って行動すれば、『思いは、確実に現実化』します。

 

 

顧客創造と需要創造

 小さい会社が、厳しい競争の中で生き残っていくためには、他のスーパーの真似ではいけません。

 AS山本4 AS山本5

当然のことながら、訓練されていないオペレーションは、生産性が低く、各種の仕組みもまだまだ構築されていません。

そして、仕入れ原価も大手に太刀打ちできるわけが有りません。

 

このように、無い無いずくしの中で運営するには、大手のやりたくないこと、やらないことをやること。そして、そこでの戦略とオペレーションを徹底して磨き上げていくことが、チャンスを手にすることになります。

 

地域で、消費者に提供できていない商品やサービスを、お客目線で創出していくことです。

プロダクトアウトで、同質競合をするのではなく、お客の潜在ニーズ、顕在ニーズを探す取り組みが利益を生むことになります。顧客目線で考えれば、まだまだ遣れる商売の仕方が幾らでも有ると思います。

そして、どのような商売においても、毎年確実に、儲けを出すことができなければ、ビジネスではありません。このタイプの店で、確実に利益を出し続ける業務改善と挑戦が今後も続きます。

 

もし、戦略、戦術、オペレーションやリーダーシップなどなど、解決したいお悩みをお持ちでしたら、御遠慮なくご連絡ください。

きっと、最短の解決策と、業績を大幅に伸ばすための答えをお伝えすることが出来ると思います。

 

お気軽にお問い合わせ・ご相談ください。

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2016年04月22日

利益は、現場に山ほど落ちている!

私は、各社のコンサルティングの仕事をしていて、感じることがあります。
それは、「現場には、お金がたくさん落ちている」ということです。

ネコババをしようという話ではありません。(笑)

欠品、オペレーション(作業と仕組み)の不備、商品管理の甘さ、リーダーシップの無さ、・・・などなど、ちょっとやり方を変えれば、大きな利益に繋がるという事例を現場で日々見ています。


図1KS1   「何が、問題なのか・・・?」 「何を変えれば、もっと良くなるだろうか・・・?」

営業利益高(儲け)=粗利益高-営業経費高

 “営業利益高=粗利益高-営業経費高”の算数は、経営幹部や店長クラスであれば、誰でも知っている数式であると思います。営業現場で最重要の数値です。
しかし、それを正しく理解し、その目標達成のために行動しているチームリーダーは、決して多くないと思います。 まずここに大きな問題があります。

会社からの目標(予算)提示が、売上高や粗利益高に留まり、ゴールである営業利益高(儲け)の説明を表面的にしかしていないのです。
儲けを出すためにビジネスをしているのに・・・です。
これでは、営業利益拡大の確率は、低くなると言わざるをえません。

繰り返しますが、営業部門のゴールは、営業利益の拡大です。売上でも、粗利益でもありません。

そのためには、売上高や粗利益高、営業経費高の各目標値をリーダーが正しく理解して、チーム全員に説明して、共有化していることが求められます。
そして、そのための“高いゴール”を目指した、ムダの少ない正しい行動が、効率的に営業利益を達成するのです。

粗利益の拡大

 “粗利益高(売上高-売上原価)=あるべき売上高-ロス高”です。

1.お客に、取扱う商品の価値を伝えるための、POP掲示や(有人)試食販売などを実施する

2.商品化力を向上させて、値入れ高を拡大する

3.新規商品の導入とそのサイクル、売り場の露出度を高くして、値入れと買い上げ率を上げる

4.欠品(チャンス・ロス)を徹底して減らす

5.数量管理や品質管理のレベルを向上させて、値引きや廃棄のロス高を減らす

などが、粗利益の拡大に繋がります。

そして同時に、“あるべき売上高”を押し上げます。


また、データに出てこない、4の欠品(チャンス・ロス)は、特に要注意です。
ピークタイムは勿論のこと、開店時の補充作業の遅れなどで発生しているものや、夕方や夜間の支持率の高いアイテム(SKU)の欠品などを現場確認の仕組みをつくり、徹底して削減することが重要です。

また、欠品を深刻な問題だと考えていないことや、そのことに気付いていていない店舗も少なくありません。

少しだけ深い話をすると、顧客から見飽きた、変わり映えしない売り場は、新規商品の導入が遅く、チャンスロス(あれば売れるのに・・・)が多いと言えます。


そして、欠品は、お客の不満のもとでもあり、客離れも含め中長期的に大きな損出に繋がる重要課題であるといえます。
れらの、現場で確認できる、粗利益を落とす課題にフォーカスして、改善することが出来れば、確実に粗利益は向上します。

意外に簡単に、手間も少なく、大きな改善成果が得られることは多いものです。

 

経費を下げる

 多くの現場で、人件費、販促費など、多くのムダな経費が使われているのをよく見掛けます。

ただ、気を付けなければならないことは、経費は単に減らせば良いというものではない。ということも、正しく理解していなければなりません。

1.動作のスピードの低さや手順の不備、出来栄えの低さ

2.発生(必要)作業と乖離した、ムダな人時投入

3.集客率の低い広告の投入

4.レイアウトの不備による、ムダな移動距離の増幅

5.低い売上の、マグネット売場(平台やゴンドラ・エンドなど)

6.縦割りの作業遂行で横の応援の仕組みが無い

など、現場には多くのムダを発見することができます。

 

また、逆に、「ここで(に)、お金や人を投入すれば・・・」という場面にも遭遇します。

ピークタイムのレジの人時不足や、ピークタイムでの推奨販売の無さなど、また、欠品や重点売場の設定場所の不備やボリューム感のなさなども、これに当たります。

費用対効果を高め、結果的に経費率を下げることになります。

また、現場のオペレーション力は、継続的に改善、訓練を加えることになり、パフォーマンスを高めて、費用対効果は格段に向上することができます。

営業利益の高い会社は、そのほとんど場合、オペレーション力が高いと言えます。

 

このように、経費のムダの排除と、重点課題への戦略的投資(選択と集中)を戦略的、継続的に実施することが重要です。

 

「作業に人を割当てる」は間違い

 レイバースケジューリングを勉強していれば、「人に作業を割当てるではなく、作業に人を割当てる」ということを教えられます。

しかし、本質的に、日々遣っている作業自体の質や方法が悪ければ、「作業に人を割当てる」ということが、必ずしも正しいとは言えません。

売場作りやサービスの質に対する目標値(レベル、目指す姿)が低ければ、作業の質も低位に安定して、結果的にムダが多く、生産性は向上しにくいことになります。
事実、私は、アメリカのスーパーマーケットで、LSPの実地調査の経験をしていますが、現場担当者の作業遂行レベルが、総じて高いとは感じませんでした。

コンセプトや戦略上、高位の目標設定が中長期的に、質の高いオペレーションを確立することに繋がります。このことが重要なポイントです。

 

どうでもいいことに時間を使ってしまっている

全ての人に共通して、そして、公平に与えられているのが時間です。この時間を日々どの様に、計画的に使うかが、結果を大きく変えることになります。

日々、重要度の高い業務(仕事)を優先して、それに対する配分を多くしているかが重要です。
重要なことを後回しにしていると、どうでも良いことに多くの時間を取られているのとでは、中長期で大きな業績(成果)の差を生むことになります。

特に、スーパーマーケットは、多くの人員によって運営されているため、個人個人のスキルとその総和と、リーダーのリーダーシップなどによって、とてつもない差を生むことになるのです。

 

現場の確認力が大きな利益をもたらす

 現場には、本当に多くのお金が落ちているのです。

それが見えなければ、リーダーとしては、まだまだ修行が足らないのかもしれません。(笑)
不備を観て、怒っても仕方がありません。

大切なことは、「なぜ起こっているのか・・・?」を考えることです。

「どうして、この状態になっているのか?」

「どこにその、原因があるのか?」

遡って考えていく必要(癖)があります。

単純なものもあるでしょうし、少し、複雑な要因が絡んでいる場合もあるでしょう。

仕組み、従業員のスキル、手順、マニュアル、人員配分、などなど・・・小さなロスでも、日々起こっていることであれば、一ヶ月トータルで相当な金額(時間)になります。

机上で考えていても、何も見えません。データを眺めていても、それは、推測でしかありません。
現場を観れば、直ぐに多くの課題を発見することが出来ます。
そして、時間帯を変えて観ることも重要です。競合店を観る場合も同じことが言えます。

現場は、会社の現状の『あらゆる仕組み』の良し悪しを表現しているバロメータなのです。


現場を観ましょう。 何が必要なのかが、直ぐにわかります。



もし、問題点や改善の視点や勘所が分からなければ、弊社へご連絡ください。
きっと、ご満足のいくご提案が出来るものと思います。
少しの行動を変えることで、大きな業績改善に繋げた、多くのクライアントが有ります。

私たちは、確実に結果を出すための、“仕事の仕方”をお伝えしています。

お気軽にお問い合わせ・ご相談ください。

  • TEL06-6654-6640
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2016年03月22日

高利益を出し続ける、ビジネスモデルを考える

「売ることよりも先に、売れることを考えよ」
これは、私のホーム・オフィスの壁に掛かけている額縁の中の言葉です。

「売り込む」のではなく、「自然に売れていくための仕組み」を考える。
そして、そのことによって、「儲かるための仕組み」を作り上げることを意味しています。
これは私が、サラリーマンをしていた時に作った額縁です。
残念ながら、その当時は、マーケティングの知識もほとんどなく、ぼんやりと考えていました。
しかし、今は、自信を持って言えます。ビジネスとして、結果を出すためには、このことを念頭に置いて行動しないといけないことを。


お客のベネフィット(得)を考える


同じスーパーマーケットで、他社と同じことをやる必要は全くありません。

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「お客は、商品を買っているのではない。商品を使う事によって得られるベルフィット(得)を買っている」という、マーケティングの有名な言葉があります。
この顧客のベネフィットに着眼すれば、自ずと品揃えや提案の仕方は変わってくるはずです。取るべき行動が変わるのです。

例えば、
「美味しいものを食べたい」、
「楽しい思いをしたい」、
「安心で安全な商品を買いたい」、
「健康に貢献する商品が欲しい」、
「簡単便利に調理できて、時間を短縮したい」
などのニーズに対して、無駄なく効率的に対応できるかが重要なポイントです。

そして、それに対して出てきた一つひとつのアイデアを、具体的に売場で展開する。お客が体感できるように「お膳立てする」ことが、マーケティングです。自然に売れていく仕組みを作ることがマーケティングなのです。

これらのことによって、仕事の幅も広がり、ポジティブなアイデアも、意外に簡単に出てくると思います。
仕事は、俄然楽しいものになると思います。

低価格だけの価値を考えることは、売る側の視野を勝手に狭め、身動きが取れなくなってしまいます。当然、仕事は、「楽しい」とは、真逆の方向になると思います。
日々の食事のための買い物をするお店が、スーパーマーケットですから、当然、価格を無視することはできません。しかし、低価格だけでは、ビジネスは成り立ちません。

顧客に、低価格以外の価値を、正しく伝えることが出来るかが重要なポイントになってきます。


お客の持つ問題の解決


もう一つの重要な視点は、顧客が抱える問題点の解決です。

「日々移り変わる顧客の問題を見つけ出し、解決してあげる」ことです。
また、顧客の抱いている、不便や不安を解決するなどです。
スーパーマーケットで言えば、高鮮度や美味しさ、目新しい品揃え、新たな提案、健康になるための正しい情報、利便性などの提供が、その対応策になると思います。

このように、価格以外の顧客のベネフィットは、山ほどあることがお分かりになると思います。
心に刺さる、商品やサービスがあれば、お客は、喜んでお金を払ってくれます。
粗利益の幅は、お客が感じる付加価値の中身で変わるのです。

例えば、無添加や産地など、素材を吟味した美味しい自家製造の惣菜は、お客にその価値を解ってもらえれば、粗利益の幅を大きくすることが可能です。
逆に、どこに行っても受けることができる、低価格だけの価値の商品は、基本的に粗利益を下げる方向にしか働きません。

ビジネスでは、「どこで儲けるのか」「なにで儲けるのか」「いくら儲けるのか」を適切に押さえて、考えることのできるスキルを持つことが重要なのです。


中小零細企業の『儲け』を考える


お分かりのように、多く地域のスーパーマーケットで、価格競争が繰り広げられています。
価格競争は、中小零細のスーパーマーケットのビジネスにとって、大きな驚異です。

確かに、薄利多売という方法でも儲け(営業利益)は出せます。
しかし、この時、押さえておかなければならない重要なポイントがあります。
それは、オペレーションです。そして、それを支える仕組みです。全体として、ロー・コスト運営です。

これが、実現されなければならないのです。

残念ながら、私が、今まで見てきた中小零細企業のほとんどは、低生産性もしくは、ハイ・コスト運営の企業がほとんどです。
ですから、低価格戦略の中小零細のスーパーマーケットは、ローコスト・オペレーションの伴わない場合が多く、基本的に薄利多売では儲かりません。


『儲けの仕組み』を考える


『儲けの仕組み』とは、小手先のノウハウやテクニックで、実現できるものではありません。

儲けの仕組みとは、『戦略』と『オペレーション』と『リーダーシップ』が絡み合うことなのです。
お客の確かな支持を得ることのできる『戦略』の設定と、それを実行する確かな『オペレーション』、そして、チームを確実に目標に導く『リーダーシップ』が必要です。

その為には、会社として、原理原則の勉強を確実計画的に行うことが必須であるのです。
目先のノウハウを追っかける気持ちは、十分に理解できます。一時的に売上をアップすることも出来るかもしれません。
しかし、あなたの会社が、中長期の発展のための答えは、そこにはありません。

顧客のベネフィットを提供する。真に顧客の幸せを考える。その正しい行動の先に会社の儲けがあるのです。


あなたも、その正しい方法を知って、業績を大幅に向上させたかったら、お気軽に、サミットリテイリングセンターへご連絡ください。

■お問い合わせ(勿論、無料です) ⇒http://www.summit-rc.com/contact/://

2016年02月23日

人手不足ではない! 生産性が低く過ぎる!

新聞やテレビのニュース記事の中に、『人手不足』の文字をよく見かけます。

実際、訪問先のオーナーや経営幹部から、「人手不足が深刻化している」という声も聞きます。
景気回復に伴い、有効求人倍率が高まっています。供給側である労働者は、より労働条件の良い会社や業種を選択し、そちらへ流れることになります。
しかし、実際、スーパーマーケットの現場では、「人手が、本当に不足している?」のでしょうか。
そして、その解決策は無いものでしょうか。


生産性に対する概念が薄い


「売上が低迷している・・・」
「粗利益率が低い・・・」
という様な声は、スーパーマーケットの現場でよく聞きますが、
「生産性が低い・・・」
という、意見はあまり聞きません。

単純なことですが、これでは、生産性は上がるはずがありません。
目標、目的がないことは、達成されません。
生産性を向上させることは、人・物・金の投資対効果を上げることでもあります。

ベースには、お金や時間をムダに使わないということがあります。
特に、時間は、すべての企業に対して、平等にあります。企業規模の大小なども関係ありません。
ですから、生産性で、小さい会社が大きい会社に勝つことも出来るのです。

例えば、社内に、人時売上高や人時生産性の数値が存在していない中小零細企業が、少なくありません。
営業経費でダントツに高いのが人件費なのに、です。

現実、売上高が同じぐらいの会社で、人時売上高が、1~2割程度の差は、ザラにあります。部門別では、顕著に現れます。
これは、1人時当たりにおいて、1~2割の売上高の差があるということです。
解りやすく言うと、100万円を売り上げるのに、
A社は、50人時で達成し、B社は、60人時で達成するという様な差のことです。
ここに、人手不足に対する解決のヒントが隠れています。

YK調理技術 YK刺身
写真:高度の技術とスピードで刺身を作りあげるパート社員(左)とその商品(右)


生産性をアップする『オペレーション』


『作業』と、それを効率的に遂行するための『仕組み』がオペレーションです。この善し悪しが、会社全体の生産性を大きく左右します。

そして、会社のコンセプトやルールの中で、目指す目標とゴールに到達するために、日々の現場のオペレーションがあるのです。
ところが、このことの教育と訓練、そして、改善活動が計画的になされている会社は少ないと思います。
作業の進め方が悪い、生産性を低下させる仕組みになっている。などということは、現場で山ほど存在します。

ザックリと分けて、作業は、二つに分けられます。
一つは、単純・作業です。
これは、『量的』に生産性をアップさせることを念頭に置きます。
そして、二つ目は、
付加価値・作業(業務)です。こちらは、『質的』に生産性をアップさることを念頭に置きます。
ここのところの正しい理解は、重要です。
作業の種類によって、また、会社のコンセプトによって、アウトプット(得られる価値)は、『量』と『質』とに分かれます。
「効率をアップさせれば、売り場の質が低下する」という意見は、ここの理解がされていない方の意見です。全くの勉強不足です。

ちなみに、私のコンサルティングの現場では、量的作業の人時が1、2割程度削減出来たと言う事例は、幾らでもあります。


生産性をアップする『リーダーシップ』


リーダーの重要な仕事の一つは、与えられた人時でどれだけのアウトプット(価値生産)が創出することが出来るかということがあります。

上記のオペレーションについて、現場のフォローや改善提案を行い、時間の経過とともに、チーム全体としての生産性とチーム力を向上させることが、リーダーの重要な仕事です。

当然のことですが、単純作業の処理で、手持ち時間を消耗し、主体業務を遂行できないという事実がある場合は、早急の改善をすべきです。
念のためですが、威圧的なワンマン経営は、リーダーシップではありません。部下のやる気を引き出すのが、真のリーダーシップです。

「やれることを遣る」というのでは、主体的に働いているとは言えません。
「やるべきことを遣る」ということが、真のリーダーの行動であり、それがリーダーシップです。


生産性を高める、『戦略』


戦略(目的と目標の明確化)とオペレーション(作業と仕組み)とリーダーシップ(主体的に動く)が少しずつ噛み合っていくことで、チームの生産性は、飛躍的に向上することになります。

地域のお客様に向き合った、「地域のお客様の生活を豊かにする」ための提案を行う。
その為には、それを、日々具体的に行うための明確な『戦略』の設定が必要です。
売る側の都合の無理押しや、目先の売り上げを追っているだけでは、お客の継続的な支持は得られません。
日増しに高度化する「お客目線」をどこまで理解して、また、深堀して、日々の提案にして、販売活動に繋げていけるかが、無駄が少なく効率的で、生産性を向上させることになります。


生産性を高める、『目標設定』


戦略が設定できれば、定性、定量の目標設定をしなければいけません。

定性目標は、売り場のあるべき状態や、個人のスキルアップなど、数値で表しにくい内容になります。
   一方、定量目標は、人時売上高や在庫適正値(単純な棚卸高では無い)など、数値で管理できるものです。
ここで重要なことは、あくまでも、お客と従業員を中心に考えた、目標設定です。
サービス低下や労働劣化に繋がるような、現場を見ない、単純な目標設定をしてはいけません。

そして、もう一つ押さえておきたい、ポイントがあります。
それは、目標とゴールの理解です。

目標は、1ケ月、3ケ月、半年という様に、短期の目指す実現可能なことです。
ゴールは、2年3年、5年といった、戦略実現のための高い目標で、その着地点のことです。目標は、ゴールに到達するためのプロセス管理ということが出来ます。


生産性をアップする、『時間管理』


すべての人と企業に平等に与えられた資産が時間です。

前述したように、戦略と目標設定に向かって、どの様に日々活動するかということと、もう一つ重要な視点として、重要なことがあります。
それは、業務の優先順位です。
個人として、リーダーとして、決めせれた時間の中で、「どのような内容の仕事を日々行っているか」ということは、生産性を上げるために非常に重要な要素です。

例えば、個人個人のスキルアップ計画です。目標に向かって、毎日、週に一回という様に、スケジュールの中に、確実にその時間が割り当てられていれば、ほとんど例外なく、目標は達成されるでしょう。
リーダーの場合は、目標やゴールに『直接関係する業務』をする時間ということになります。

目標やゴールに向かって、確実に時間を計画的に設定して、日々使っていれば問題ありません。お客様対応や事故など、緊急を要することが発生して、一時的に計画が少し変更されることはあると思います。が、それは全く問題ありません。
重要度の高い業務に対して、1ヶ月、半年という単位の中で、確実にその時間が割り当てられて実行されていれば良いのです。


ビジネスの目的と取るべき行動


ビジネスの目的は、言うまでもありません。
会社が適正な利益を出し続けて、継続発展することです。

その為には、地域のお客様の支持を得ること、そして、従業員の生活を豊かにすることです。
ですから、生産性を確実に向上させることが、経営の基盤として絶対的に必要なのです。

会社は、適正な利益を出すことが出来れば、
・『お客様の満足』のための商品開発や品揃えの充実、そして、サービスの向上
・『従業員満足』のためのスキルアップ、報酬アップのための教育訓練や、作業環境の改善
などの実現に向けた戦略的投資が、可能となります。
逆に、利益が出ていなければ、これらのことを実行することが難しいと言えます。

しかし、作業、特に現場の単純作業は、殆どお金を掛けることなく、ある程度のレベルまでは、改善活動を行うことが出来、それなりの効果を出すことが出来ます。
今までのやり方を少し変えるだけで、本質的な人手不足は解消でるかもしれません。今一度、現場のオペレーションを確認してください。大きなヒントが隠れているかもしれません。

私のクライアントの業務改善の現場では、人手不足ではない場合がほとんどです。
『考え方』、そして、『やり方』が、間違っている場合のです。



もし、あなたの会社が、スピードを持って、そして、大きな改善効果を実現したければ、是非、サミットリテイリングセンターへご相談くだい。実地調査だけでも、改善のための大きなアイデアを提供できるものと思います。


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2016年02月14日

ヤオコー・ららぽーと富士見店を視察

2月13日、ららぽーと富士見店を視察させていただきました。

商品戦略部・商品企画担当の大島部長とは、高知県のスーパーマーケット・トレードショーの審査会からのお知り合い。今回も大変お世話になりました。
そして、
ららぽーと富士見店の藤村店長、販売部・所沢地区担当の柳部長、商品戦略部・商品企画担当バイヤーの佐竹さん、皆さんに店舗のご案内を親切にしていただきました。
本当に、ありがとう御座いました。

yk2   YK                       商品戦略部・商品企画担当の大島部長(向かって左)と
                       富士見店の藤村店長(右)

圧倒的な商品力


「どれを食べてみても旨い・・・!」これが、ヤオコーの強みです。

実際、同行した人達と、惣菜やスイーツなど、買って試食してみましたが、皆さんどれも満足されていました。
そして、特に女性達の声として、「非常に、値ごろ感を感じる」という意見が複数聞かれました。
私も、全く同感です。

大島部長から、店内の最終コーナーにある、スイーツ開発のお話をお聞きしましたが、原料や製法はもとより、商品開発に費やした時間や労力は、半端ではありません。
単品の利益などで考えれば、全く割の合うものでは有りません。
しかし、ヤオコーのららぽーと店としての全体最適化ということでは、大きな貢献に繋がっていると思います。

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その他、生鮮品の商品にも目をやると、その技術力は、素晴らしいものがあります。

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売り場を支えるスタッフのレベルの高さ


お邪魔したのが開店前の時間ということで、青果売場側の半開きのシャッターをくぐり抜けて、店内に入りました。

「おはようございま~すッ!」
売り場でも、そして、バックルームでも、従業員のみなさんが、とても明るい元気な挨拶で、私たちを迎えていただきました。

カートを片付ける動作、店内を移動するスピード、どなたを見てもリズミカルに、急ぎ足で作業を進めていきます。
カートを片付ける人も、2台、3台を同時に移動させて片付けています。効率の良さを感じます。

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鮮魚のバックルームは対面方式です。
女性スタッフの方が、イカの細作りを、かなりのスピードで包丁をいれて調理をし、盛り付けていきます。
出来上がった商品も、とても綺麗な素晴らしい出来映えです。

全体的にムダな動きが少なく、見ていても気持ちが良いほどの作業動作です。
他社の開店前の作業風景を見ることは、中々叶わないかもしれません。
視察の時、どうしても、目の前の売場や商品の状態だけを見ている人が多いのではないかと思うのですが、本当に大事なことは、それを完成させるプロセスとオペレーションが、本来観るべき重要なポイントなのです。


バックルームの管理レベルの高さ


バックルームも、在庫商品、清掃用具などの定位置管理、作業動線の確保など、仕組みとして良く管理されています。

週末ということもあって、グロサリー商品の在庫は、多少多い気はしますが、乱雑になっているということでは有りません。
次期の陳列を待つ企画品、定番在庫、一部売場からの引き上げ品と思われるものもありますが、全て整然とロングカートで並べられ、丁寧に管理されています。売場の陳列と一貫性があります。
残念ながら、写真をお見せることは出来ませんが、間違いなく高い管理レベルです。

とは言え、生産効率の高いオペレーションにするための仕組みが、まだまだ有ることも感じました。
特に、戦略的に、付加価値を高める売場やサービスの提供を実現するためには、全体の生産効率のアップは、重要課題であり、切っても切り離せないものです。
そういう点では、まだまだ進化できるヤオコーを観ることも出来ました。


馴れないレイアウト


富士見店の売場レイアウトは、よく話題になることではないでしょうか。

確かに、レジ部分の壁を隔てて、生鮮側とグロサリー側に二分されているレイアウトです。
しかし、平面図で見るとそうなのですが、ワンウェイの店舗として客動線で考えれば、言い訳は立ちます。
実際、アメリカでも、セントラルマーケットなどにも見られることです。

とは言え、確かに店舗を回ってみると、グロサリーの通路とパラペットはカーブを取って工夫をしているのですが、パン売り場からお酒売り場へ曲がるところの通路幅が狭く、人間の心理からすると、「一瞬、行き止まりかな」と感じてしまう気がします。改善の余地ありです。

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特に、ららぽーとの中のヤオコーとして、他の『ヤオコーに無いヤオコー」を創りあげて行く実験店であるのですから、普通のスーパーの概念では理解しにくい部分も大いにあると思います。

曲がり角の通路幅を広く取り、見通しを広くする必要があります。そして、コーナーで、パンやお酒の試食や試飲をしてもらって、「楽しんでもらう」など、自然にお客を誘導するような工夫をすると良いのではないかと思います。

グロサリーの主通路を全体として広く取り、青果部門の売場の様に低い平台で、提案型のプロモーションを仕掛け、徹底して『楽しさを体感してもらう』企画売場を展開する方が良いと思います。

ららぽーとは、RSC(広域型のショッピングセンター)で、NSC(近隣型のショッピングセンター)では有りません。
お客は、非日常、楽しさや新奇性などを求めてくるRSCです。大手流通系のRSCとは違うものです。
    これが、ららぽーとの中のお店です。
例えば、カップラーメンなどは、思い切って絞り込むぐらいの品揃えでも良いのではないでしょうか。


外食をするスーパーマーケット


新谷からの勝手な提言をさせて欲しいと思います。

これまでのスーパーマーケットの概念を捨てて欲しいと思います。
戦略としては、『食事をする、スーパーマーケット』です。
大きくそこに舵を切るべきです。
買い物ではなく、お店で食事をすることに重点を置いた、スーパーということです。
作りたての刺身や寿司、フライやスープ、フルーツやフレッシュジュースなどが、食べたり飲んだり出来るお店です。
味を確かめたお客が、晩ご飯のおかずや材料を買い込む行動にも繋がるでしょう。その為には、フロントエンドとして、気軽に来店して、食べるという行動をとってもらう、コンコース側から見ることのできる、動的イベントなどの仕掛けをすることが効果的でしょう。

遅めの朝食や昼食、おやつや夕食、また、食事をしたお客の夕食材料の買物やお土産など、多くのニーズを掘り起こすことが出来ます。
一人が一日、複数回利用することも十分考えられます。
『ららぽーとを楽しむ』という意味でも、施設全体の付加価値をアップして、お客の滞在時間も伸びることになり、貢献度も高いと思います。


価値創造と顧客創造


このように、ターゲットを考えれば、大きなチャンスが有ります。
ショッピングセンターに来店してくれる潜在顧客が山ほどいます。そして、ららぽーと内で働く人もお客に変わります。
新たな投資をするのではなく、惣菜など「今持っている資産を、そのまま最大限に使う」という点でも、ヤオコーの更なる進化につながります。
当然、その成功事例は、既存店へのフィードバックが可能になって来るでしょう。

グロサリーや青果などの機能的価値を提供している売場で、低回転の部分を縮小して、レジスペースなどの後方や側面を大きく取り、食事をするテーブルスペースに割り当てます。
お客が、楽しそうに食事をしている様子をコンコースから見えるようにすれば、それに釣られて、入店する人が増える事になるでしょう。
今まで、ららぽーとに来ていた、お客の行動を変えることになることになると思います。


現象だけを観てはいけない!


富士見店は、10年後のヤオコーを考えた実験店ということも聞きます。

特に、そういう意味から、長い間、定点観察を続ければ、面白い変化を観ることが出来るのではないでしょうか。

実際に店舗を観るときのポイントは、商品であり、陳列演出、イベント、関連陳列、レイアウト、そして、サービスなど、多くあります。
言うまでもなく、悪いところを探したり、それに解説を加えることはいりません。(解説者でない限り)
完全な時間の無駄です。何のベネフィットも産みません。

重要なことは、商品や陳列方法、サービスなどを 『お客様目線』と『オペレーションの視点』で観ることと、それが、「どうして・・・」「なぜ・・・」と深く考察を加えながら観ることを、強くお薦めします。

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表面だけを見て真似をすることに留まらず、「どうして・・・」「なぜ・・・」から得られた、仮説をもとにして、自店で実験をしてみてください。
その繰り返しが、大きな成果を生み出すことになると思います。

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2016年02月11日

スーパーマーケット・トレードショーのマーケティング

今回、スーパーマーケット・トレードショーは、第50回を迎えました。

入場者10万人を予定している、スーパーマーケット関連の日本最大規模の展示会です。

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これまで、何回となく参加している私ですが、今回、新たな体験をさせていただいた。
それは、高知県から依頼を受けて、高知県ブースに出店する各企業の選考と、そのマーケティングのセミナーとコンサルティングをさせていただいたことです。

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目標は、成約率2倍


「目標は、どれくらいですか・・・?」

と、私が公社の担当の方にお聞きすると、ハッキリとした返事が帰ってきませんでした。
そうなのです。よくある事なのですが、『明確な目標』が有りませんでした。
目標は、「成約率を去年の2倍ですね」と、私は、言い伝えました。
すると、担当の方は、「・・・・・」。「えっ・・・」という様な反応です。

何かをやる時、一番大事なことは、『目標を明確』に持つことです。出来たら、高い目標を。
目標が高ければ、人は、完全に諦めてしまう人と、
「どうする・・・」という思考が働き出す人とに分かれます。

前者はさておき、後者は、
「何かの明確なプロセスを踏まないといけない・・・」、ことになるのです。


「良い物」だけでは、売れない


選考会の時、自分の持ってきた商品を、
「これは、良いんです・・・」という、参加者の声を多く聞きました。
(本人が思っているほど、良いものではない場合もありましたが・・・(笑))

しかし、良い物が売れるとは限りません。
モノを売るということは、商品とマーケティングが噛み合って成り立つことなのです。
ここを知らないメーカーの人や生産者が、とても多くいらっしゃいます。

必要で買いに来た人でない限り、お客に「伝えないと売れに繋がらない」のです。
それが、マーケティングの重要なポイントなのです。
そして、
「どう伝えるか?」が問題なのです。
そして、また、
ターゲットが、
「どう受け取るか?」が、結果を大きく変えるのです。
その為の正しい行動が、売上を大きくします。


ターゲットを知る


スーパーマーケット・トレードショーですから、ターゲットは基本的に、スーパーのオーナーやバイヤー、店長などでしょう。

ところが、このことを正しく理解していない方もいます。
ターゲットを明確にできていない、理解していない方もいらっしゃいます。

大きな会場を回って疲れたターゲット。モノが溢れた会場に圧倒されているターゲット。そして、思考がボヤけているターゲット。

見ない、
聞かない、
反応しない、
というそのターゲットに対して、
「あなたの店をハッピーにしてくれる良いアイテムがありますよ・・・」と、ご案内できなければならないのです。


お客目線の良いマーケティング(プロセス)が、良い結果を出す!


見やすい陳列演出、
どれが一番売りたいものか、フェイシングにメリハリを付ける、
ターゲットの立つ位置と自分が立つべき位置、
重点アイテムの陳列位置、
試食の示し方、
そして、
笑顔でのお迎えと明るい対応、
などなど、
ターゲットの気持ちや行動を理解して、それに、合わせる対応が求められます。

見たい!
聞きたい!
売ってみたい!
という様に、ターゲットが、こちらの望む方向に行動を促さなければ、成約には繋がりません。

そして、
名刺を頂く、
出来るだけ早く連絡して、来場のお礼を伝える、
次のアポイント(契約、販売)の約束を取り付ける、
という、
アクションを確実に起こすのです。


行動の積み重ねが『結果』


以上のような、一つ一つの何でもないような行動が、大きな成果に繋がります。

展示会の現場を覗くと、全てではありませんが、
多くの参加者が、正しい行動をとってくれています。

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 写真:高知県の尾崎知事も応援に駆けつけていただきました。私にも、労いのお言葉をいただきました。

目標の『成約率は2倍』は、達成できるのではないでしょうか。
おそらく、大きな新記録を出してくれる、であろうブースもチラホラと見受けられます。

正しい行動が、確実な良い結果を出すのです。
もし、残念ながら望む結果を出せなかったとしたら、次回のために、検証、改善点、仮説設定を早期に行うことも重要な作業です。

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